Salute e cura della persona: la fotografia di un settore stabile

Le imprese operanti nel settore dell’health and wellness in Italia sono 54mila e occupano 479mila addetti. Il contributo diretto al Pil è dell’1,2%. Il fatturato complessivo del settore considerato è passato da 42 miliardi di euro del 2013 ai circa 50 stimati per fine 2019. Il fatturato medio per impresa è di circa 809mila euro, con un margine operativo lordo di 144mila. L’incidenza dei costi sul valore della produzione è pari al 56%. Con una delle popolazioni più anziane al mondo e una delle più lunghe aspettative di vita alla nascita, l’Italia ha tuttavia una spesa media in linea con quella degli altri Paesi dell’Ocse.

GLI STILI DI VITA

Gli stili di vita degli italiani sono ancora condizionati da fattori di rischio che incidono su ampie fasce di cittadini. Sebbene in diminuzione dal 2001, quando erano il 23,7% della popolazione, l’Istat ha rilevato che lo scorso anno il 18,4% degli italiani si dichiarava fumatore. Il numero medio di sigarette consumate al giorno, però, è sceso da 15 a 11. Tuttavia, nello stesso periodo, è aumentata la quota di popolazione obesa: era l’8,5% del totale 18 anni fa, è diventata il 10,9% nel 2019. Le malattie colpiscono in modo deciso la popolazione più anziana: solo il 26% degli ultrasettantacinquenni si dichiara in buona salute e non è affetto da alcuna malattia cronica. Complessivamente questa percentuale cresce fino al 68,9% sul totale della popolazione. Il ricorso all’assunzione di farmaci è conseguentemente frequente: l’indagine sugli aspetti della vita quotidiana dell’Istat ha chiesto ad un campione di italiani se negli ultimi due giorni abbiano assunto qualche tipo di medicina: ebbene, il 43% del totale ha dichiarato di averlo fatto.

LE SPESE DELLA FAMIGLIA

La spesa media complessiva annuale per la salute di ogni famiglia è di 1.486 euro per nucleo. Tra queste, il 39% è impiegato per l’acquisto di prodotti farmaceutici e un ulteriore 37% per servizi medici e dentistici. Complessivamente, dal 2000 al 2018, l’intera spesa è aumentata dal 23%. La spesa farmaceutica privata pro capite più elevata si registra in Liguria, quella più bassa nel Friuli-Venezia Giulia. Complessivamente considerata, questa è aumentata dai 19,5 miliardi di euro del 2011 ai 22,4 del 2018. Lo scontrino totale per integratori (dalle vitamine ai prodotti skin-care) presso le farmacie ha superato, nel periodo pre-covid, i 3 miliardi di euro all’anno. Sempre a proposito di farmacie, dal 2017 al 2020 il numero di queste è cresciuto del 5,9% in Italia, sfiorando quest’anno i 20mila esercizi. L’incremento maggiore si è avuto nelle province di Monza e Brianza, Ragusa e Lodi. Solo in quelle piemontesi di Biella e di Verbano-Cusio-Ossola si è registrata una diminuzione. In crescita anche le parafarmacie: queste ultime, circa 6.600, sono cresciute nello stesso periodo del 9,5%.

IL VALORE DEL BENESSERE

Secondo il Global Wellness Institute la spesa mondiale complessiva per il personal care, i trattamenti di bellezza e anti-età supera i mille miliardi di dollari. Quella per il fitness sfiora i 600 milioni mentre 175 milioni sono impiegati in spa e terme. L’Italia si posiziona al quinto posto mondiale in questo mercato superata solo da Cina, Giappone, Germania e Russia.

OPERATIVITÀ GARANTITA ANCHE DURANTE LA PANDEMIA

Con l’arrivo in Italia della Covid- 19 i business legati al benessere non medico si sono fermati mentre le farmacie e tutti i negozi del commercio di prodotti sanitari hanno continuato le loro attività, pur in momenti di incertezza. La richiesta di dispositivi di protezione individuale è schizzata, soprattutto per quanto riguarda mascherine protettive e soluzioni idroalcoliche per l’igiene delle mani. Secondo i dati di Iqvia, le vendite di mascherine hanno iniziato a crescere a fine gennaio, passando in una settimana da un fatturato di 42 mila euro a 180 mila euro. In quelle seguenti, ulteriori aumenti hanno fatto lievitare la cifra a 385 mila euro in soli sette giorni, 12 volte più della media del periodo. Diverse industrie, ad esempio quelle degli spiriti, hanno temporaneamente convertito la produzione per fornire liquidi e gel disinfettanti al fine di soddisfare il picco della domanda. Le prestazioni mediche e chirurgiche sono state rinviate, a parte quelle strettamente necessarie, e con la lenta ripresa delle attività in tutti questi settori i costi per fornire al personale ulteriori e aggiuntivi dispositivi di protezione sono aumentati. Poiché la domanda di salute ha una componente che non è legata al ciclo economico e che può essere considerata tra i beni e servizi la cui spesa è fondamentale, a parte shock temporanei è ipotizzabile che questa ritorni a livelli di normalità nel giro di poco tempo.

HEALTH & WELLNESS

Per i centri benessere, le spa e le terme, i principali problemi all’orizzonte riguardano le regole sanitarie. La limitazione degli spazi, i vincoli al contatto personale, l’obbligo dei dispositivi potrebbe da un lato aumentare i costi e dall’altro scoraggiare coloro che approcciano questa tipologia di servizi per motivi di puro relax. Sempre per queste imprese, la situazione economica avversa che si prospetta nei prossimi mesi potrebbe inoltre far diminuire questa tipologia di spesa dai conti delle famiglie italiane, almeno per quelle con redditi medi o bassi. Un secondo fattore che può incidere sul mercato potrebbe essere determinato dall’aumento dello smart working. Il lavoro da casa da un lato incrementa il tempo speso nella propria abitazione, ma dall’altro potrebbe liberare delle ore (quelle del viaggio verso l’ufficio, ad esempio) per dedicarle ad altre attività. Infine, il mercato dei servizi esperienziali (legati al soddisfacimento di bisogni principalmente emozionali), trainato dalla domanda dei millennial, la generazione dei nati tra il 1980 e il 1995, che nel frattempo diventano maturi e acquisiscono maggiori disponibilità di spesa, potrebbe giocare un ruolo determinante nella ridefinizione delle strategie, di target e di comunicazione, per i servizi termali, le spa e i centri per il benessere personale.

L’ARRIVO DEL DIGITALE

Per l’intero settore, infine, il digitale potrebbe giocare un ruolo ancora maggiore su diversi fronti: con un forte impulso alla tecnologia per la gestione del paziente e la telemedicina o l’assistenza ambulatoriale remota (si pensi ad esempio alle potenzialità in termini di scambio immediato di dati tra strutture sanitarie) sperimentata con successo durante il lockdown, ma anche attraverso il contatto continuo con i clienti tramite iniziative di marketing, quali supporto e fornitura di wellness at home, come già sperimentato da diverse realtà.

* Articolo tratto da AZ Franchising Magazine Novembre Dicembre 2020

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La psicologia positiva e il contesto lavorativo

A differenza della psicologia del lavoro che nasce nell’azienda per l’azienda, la psicologia positiva è un metodo scientifico che si sviluppa autonomamente per colmare un vuoto teorico e metodologico di ricerca relativa a “cosa rende felici le persone”.

5 caratteristiche della psicologia positiva

  1. La Psicologia Positiva si centra in quello che hai per migliorare il benessere psicologico.
  2. La Psicologia Positiva non nega le emozioni negative né ti obbliga a essere felice.
  3. La Psicologia Positiva si basa sul metodo scientifico.
  4. Sono state scoperte delle variabili che influiscono sul tuo benessere: punti di forza equilibrati, senso vitale, raggiungimento degli obiettivi, relazioni, emozioni positive, ecc.
  5. Conoscere i tuoi punti di forza è una chiave per incrementare il benessere.

Psicologia positiva e mondo del lavoro

Sono molte le ricerche che, rivolte al benessere sul posto di lavoro, confermano la necessità di far sentire “felici” le persone. Achor Shawn, uno dei principali esperti mondiali di potenziale umano, ha scoperto che la qualità della vita ed il benessere mentale degli impiegati contribuiscono ad aumentare la produttività delle aziende fino al 31% ed una ricerca dell’Università di Warwich, in Gran Bretagna, ha potuto constatare che le persone felici al lavoro, aumentano la produttività del 12%.

Oggi, attraverso la Psicologia Positiva e le ricerche scientifiche ad essa relative, è possibile potenziare il benessere personale e professionale, le performance dei lavoratori attraverso lo sviluppo delle risorse, potenzialità, il capitale psicologico e la prevenzione dei rischi psico-sociali. In pratica, la Psicologia Positiva ci permette di creare Contesti Positivi, all’interno degli ambienti di lavoro Sviluppando un atteggiamento positivo attraverso le proprie risorse e potenzialità di carattere. In poche parole è un cambio di paradigma: Potenziare quello che funziona per arrivare all’eccellenza. Durante la formazione di Psicologia Positiva non si domanda: cos’è che non va. Ci si focalizza su quello che funziona. E’ importante eliminare i problemi, ma non basta per arrivare all’eccellenza. Il funzionamento ottimale nasce quando identifichiamo e valorizziamo i talenti e le potenzialità delle persone. Attraverso un percorso formativo di Psicologia Positiva, si può lavorare ed incrementare questi punti professionali:

  • Creare contesti lavorativi positivi;
  • Incrementare il benessere al lavoro;
  • Migliorare le prestazioni;
  • Ridurre il burn-out;
  • Riformulare la leadership;

Creare contesti lavorativi positivi attraverso le proprie potenzialità acquisire conoscenze pratiche su:

  • Come mantenere l’ottimismo e l’atteggiamento positivo in ambienti ad alte richieste prestazionali.
  • Come costruire relazioni costruttive: abilità comunicative e team building.
  • Come trasformare lo stress lavorativo in esperienze di flow.
  • Come utilizzare le potenzialità personali per migliorare le prestazioni professionali ed un equilibrio nella sfera di vita personale.
  • Applicazione dei contenuti in forma di esercitazioni esperienziali di gruppo e individuali
  • Creazioni e sviluppo di un piano d’azione individuale.

* Articolo a cura di Giansandro Ogliari e tratto da AZ Franchising Magazine Giugno-Luglio 2020; ©VIETATA LA RIPRODUZIONE

Bar e ristoranti: 10 punti chiave per ripartire

La chiusura di tutti i bar e i ristoranti non solo ha imposto una perdita temporanea e molto significativa di fatturato, ma anche e soprattutto dei cambiamenti nel contesto e nelle abitudini del consumo che potrebbero avere effetti assai più duraturi.

Si pensi allo smart working: se fino a febbraio il lavoro da casa ha interessato un limitato numero di persone, sarà difficile immaginare che, pur quando il coronavirus dovesse essere debellato, si tornerà esattamente alla situazione precedente. È lecito attendersi, ad esempio, che con un incremento di giornate di lavoro dalla propria abitazione si ridurrà quasi proporzionalmente il numero di colazioni e di pranzi fuori casa.

Un altro fattore è legato alle misure richieste di distanziamento fisico. La sicurezza emerge come un fattore determinante nella scelta da parte dei consumatori: quelli più attenti potrebbero non volere frequentare locali pubblici, almeno quelli dei quali non hanno una conoscenza diretta e affermata nel tempo.

Infine l’emergenza Covid-19 è ancora in essere e non si sa cosa accadrà. Le imprese si interrogano sul futuro: dal delivery ai menù, le sfide per la sicurezza dei clienti. Mettere in discussione l’approccio tradizionale dell’attività per come si è sempre svolta, se non più redditizia, potrebbe diventare presto una necessità alla quale arrivare preparati. Uguale attenzione va posta sui costi, puntando ad ottimizzare tutte le risorse necessarie allo svolgimento dell’attività.

Ecco 10 punti chiave su cui puntare per la ripartenza

  1. Puntare sulla clientela conosciuta e fidelizzata, coinvolgendola con attenzioni esclusive, raccogliendone i dati e profilandola per comunicazioni mirate.
  2. Ottimizzare gli spazi disponibili e approfittare della disponibilità dei comuni a concedere ampliamenti nello sfruttamento del suolo pubblico, in modo da non perdere eventuali quote di domanda.
  3. Tenere sotto controllo tutti i costi aziendali, da quelli del personale a quelli delle utenze, dai servizi alle materie prime, pianificando con attenzione i bisogni dei prossimi mesi.
  4. Investire nella sicurezza, sia adottando misure visibili ed efficaci sia attraverso una adeguata comunicazione.
  5. Costruire o far crescere la comunità digitale dei propri clienti, in modo da preservare sia gli aspetti di appartenenza al luogo sia i contatti ridotti dal distanziamento fisico.
  6. La pianificazione riveste un ruolo centrale. Ad esempio, ipotizzare di rivedere i menù per ridurre i tempi di attesa al tavolo e favorire la rotazione della clientela.
  7. Sviluppare o potenziare l’offerta di delivery, anche con iniziative dedicate.
  8. Saper innovare la propria proposta di offerta, immaginando nuove soluzioni e nuovi servizi che contribuiscano anche al posizionamento della propria immagine.
  9. Essere flessibili: comprendere i cambiamenti della clientela che si possono registrare e modificare di continuo la propria strategia in tempi rapidi.
  10. Sperimentare nuove possibili fonti di ricavi, da una diversificazione degli input della produzione (dagli spazi alle competenze) fino a, anche solo temporanee, diverse forme di presenza nei canali distributivi (a casa, con esperienze dedicate, con offerte tematiche, etc…)

Articolo completo nel numero di AZ Franchising / Novembre-Dicembre 2020 (ISCRIVITI AL CLUB)

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Nuovo progetto di franchising sartoriale firmato Doppio Malto

Un nuovo format di franchising facile e felice, in una versione sartoriale sia per chi vuole aprire ex novo sia per chi vuole riconvertire il proprio locale appoggiandosi ad un marchio solido.

Il progetto Doppio Malto mira a dare agli imprenditori la possibilità di aprire “un posto felice”: così infatti il marchio nato ad Erba, ma ormai diffuso in tutta Italia e che punta all’Europa intera, ama definire i propri locali. E se quello della ristorazione è uno dei settori più duramente colpiti dalla pandemia, l’idea di Doppio Malto è quella di offrire un format sempre più flessibile, in grado di adattarsi alle esigenze dettate dai cambiamenti in atto. Un mix tra artigianalità e innovazione, ritagliato su un’idea consolidata confezionato su misura, che funziona in 250 mq come in 800 mq.

“Con 21 locali all’attivo e 10 nuovi ristoranti che apriranno le loro porte quest’anno, la nostra è ormai una realtà consolidata – spiega Giovanni Porcu, CEO di Foodbrand Spa, titolare del marchio Doppio Malto – Nonostante tutto, nel 2020 abbiamo introdotto tante novità, consolidato la nostra presenza in Italia (con 4 nuovi locali aperti nel corso dell’anno) e raggiunto importanti traguardi come la prima apertura all’estero, in Francia. Anche nel 2021 vogliamo rimanere al fianco dei nostri clienti ampliando l’offerta e per farlo abbiamo scelto di aprirci a nuovi partner, dando la possibilità agli imprenditori di dare vita a un locale nella propria città, adattandosi alle esigenze di ciascuno di loro e al territorio.”

“L’idea di un franchising sartoriale nasce come una prima risposta alla crisi” ha aggiunto Porcu “mettendo a disposizione la nostra esperienza vogliamo permettere ai ristoratori di riconvertire il proprio locale o aprire le porte di un’attività nuova a chi si affaccia per la prima volta in questo mondo per investire e mettersi in gioco, magari provenendo da contesti manageriali non necessariamente già legati alla ristorazione.”

Come proteggere la rete franchising: 5 punti fondamentali

La protezione di una rete non la si attua e non la si ottiene solo con un “buon contratto” in quanto non certifica certo un “buon sistema di franchising”. Si tratta di un tema molto vasto, ma una sintesi è possibile.

Le componenti per un “sistema protezione”

In una fase di progettazione (ma anche con rete “in opera”), una delle attività aziendali o consulenziali raramente attuate è l’organizzazione di quello che chi scrive chiama il “sistema protezione” di un sistema franchising. E’ un vero e proprio piano organizzativo concentrato su specifiche criticità normalmente presenti in tutti i sistemi di franchising.

  1. Uno dei primi elementi da analizzare è la scelta contrattuale strettamente legata alla tipologia di business che si intende replicare e alla tipologia di rapporti da avviare con gli aderenti. Non è detto che il contratto di franchising sia l’unica possibilità per la creazione di una rete commerciale e, nel caso, la puntuale analisi e la conseguente scelta delle varie alternative può certamente costituire una attività di protezione rispetto ai vari obblighi/doveri che andranno a caratterizzare il rapporto e rispetto alle normative vigenti che regolamentano il rapporto contrattuale scelto;
  2. Occorrerà codificare e impostare (o aggiornare) la comunicazione con la quale si intende ottenere adesioni, ma anche costruire una organizzazione gestionale che consenta di fornire effettivamente all’aderente/affiliato ciò che la norma prevede in termini di formazione, assistenza, aggiornamento, documentazione, condivisione, ecc., ma anche ciò che la norma non cita (esempio informazioni oggetto di provvedimenti AGCM);
  3. Ulteriore elemento soggetto a decisione e, in caso positivo, da “calibrare” nel momento in cui lo si prevede e, quindi, lo si espone nella fase precontrattuale, è una ipotesi di Business Plan. Tale importante documento costituisce un momento alquanto delicato nell’informazione precontrattuale, nelle aspettative, nelle promesse e nei fraintendimenti che lo stesso può generare;
  4. Importantissimo, inoltre, è prevedere e attivare una metodologia operativa che consenta di aver la certezza che la consegna delle informazioni precontrattuali (tutte) sia giuridicamente valida;
  5. Altro tema di particolare importanza è la presenza del know how in un sistema di franchising ed il trasferimento obbligatorio dal franchisor al franchisee, elemento ritenuto come essenziale per l’esistenza stessa di un sistema di franchising. Vi è differenza tra “presenza/esistenza” e “trasferimento”. La seconda caratteristica non potrà mai avvenire in assenza della prima, ovviamente, ma potremmo essere comunque in presenza di un trasferimento di know how però non così “consistente” e ben strutturato. Per mettere in sicurezza tale elemento esistono almeno (come minimo, ma non bastano) due modalità delle quali abbiamo parlato spesso sulle colonne di AZ Franchising: la forma scritta (il manuale operativo, in primis) e la forma orale (la formazione iniziale e continua).

Articolo tratto da AZ Franchising Magazine – Ottobre 2020 “Come proteggere la rete” a cura di Mirco Comparini – Commercialista e Revisore Legale ©RIPRODUZIONE VIETATA

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Franchising: come funziona a Malta

a cura di Federico Vasoli (JD) – managing partner – avvocato (Italy – Malta, EU) • luật sư (Vietnam) dMTV – International legal and tax guidance – Innovative by tradition.  www.dmtvglobal.com  | Singapore • Malta • Hanoi • Ho Chi Minh City

Malta è fortemente influenzata da una cultura pragmatica di origine anglosassone, essendo stata colonia britannica ed essendo tuttora paese membro del Commonwealth.

L’influenza inglese si avverte anche nel diritto, visto che, ancorché Malta sia un paese di Civil Law, numerosi sono gli istituti di Common Law, quindi di origine appunto inglese che fanno parte integrante dell’ordinamento.

Un simile ragionamento vale per il diritto societario, che funziona in maniera assai simile a quanto accade in Inghilterra, Singapore, Hong Kong e molti altri paesi di Common Law.

Questo aspetto è molto importante per la disciplina del franchising a Malta, poiché a tale strumento non può prescindere da un’organizzazione societaria anche semplice sul posto, che quindi seguirà regole più simili a quelle di Common Law, che non quelle di altri paesi di Civil Law, come ad esempio l’Italia o la Svizzera.

Il diritto maltese non regolamenta in maniera tipica il contratto e l’attività di franchising, che tuttavia viene considerata dalla giurisprudenza, dalla dottrina e dagli operatori secondo la classica definizione di “un’attività d’impresa consistente nella pratica di utilizzare il modello di business di un altro soggetto (franchisor), il quale garantisce all’imprenditore (franchisee) il diritto di vendere un bene o un servizio conformemente ai sistemi, procedure, proprietà intellettuale e industriale e struttura del franchisor”.

Normalmente l’attività di franchising viene svolta come segue:

  • Il franchisor vende il modello di business a franchisee indipendenti, tipicamente in più Paesi
  • I franchisee costituiscono il network di franchising e corrispondono una somma di denaro al franchisor.
  • Il franchisee segue le regole fissate dal franchisor, il quale a sua volta offre la propria assistenza.

Considerata l’ampiezza e la vaghezza giuridica della definizione comunemente accettata, ma, è opportuno ribadirlo, non fissata da alcuna norma, l’importanza di un contratto di franchising ben strutturato valido ed efficace, di semplice interpretazione per il giudice o l’arbitro, in piena osservanza del diritto locale, diventa cruciale.

Stante l’assenza di normazione specifica, la forma e il contenuto del contratto di franchising sono pertanto liberi, ma è evidentemente assai consigliabile la forma scritta, senza necessità di registrazione.

Altrettanto, in assenza di normativa settoriale, al contratto di franchising maltese si applicano le regole generali della teoria dei contratti, del tutto simili a quelle alle quali si è abituati in ordinamenti di Civil Law, soprattutto più vicine al modello francese.

Pur in mancanza di una legge specifica, si possono distinguere tra vari tipi di rapporto di franchising:

  • Franchising di beni e/o servizi: il franchisor consente al franchisee la vendita dei beni e/o servizi realizzati dal primo utilizzandone il marchio.
  • Franchising di business format: si tratta del tipo più diffuso, che comprende non solo la licenza di un prodotto o un servizio, ma anche, come da definizione data sopra, anche il metodo per svolgere l’attività. Quando ci si riferisce al franchising, tendenzialmente questo è il rapporto che si ha in mente, in cui oltre a beni e servizi il franchisee acquisisce marchi, strategie di vendita, manuali operativi, sistemi di controllo qualità, standard e altro.

Per limitare la responsabilità patrimoniale delle parti contrattuali, è lapalissiano che sia opportuno operare tramite l’utilizzo di società.

A Malta, la forma più utilizzata, e non solo nell’ambito del franchising, è quella della Limited Liability Company (“Limited”), con capitale sociale minimo 1.164,69 € (per convenzione 1.200,00 €, di cui almeno 250,00 interamente versati).

In conclusione, Malta, pre-pandemia, attraeva in turisti quattro volte la propria popolazione, entrambi i numeri in costante aumento, e vantava i tassi di crescita del PIL più elevati d’Europa, a fronte però di una scarsa offerta di beni e servizi per una comunità sempre più multiculturale e multietnica, soprattutto nella fascia alta. È probabile che Malta si riprenda più rapidamente di altri Paesi europei e che le dinamiche interrotte dal Covid-19 riprendano con vigore, il che apre le porte soprattutto a franchisee, ma anche a franchisor, pronti a soddisfare la domanda di beni e servizi rimasta sinora insoddisfatta, il tutto con i vantaggi economici, logistici, linguistici, regolatori e in parte fiscali che il Paese offre.

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Mammina: il franchising della cucina della tradizione napoletana

Intervista a Antonio Viola, CEO di  Mammina Holding e proprietario dei ristoranti a Napoli, Milano e Catania. “il nostro affiliato ideale è colui che sposa le nostre metodologie e si appassiona sempre di più alla ristorazione percorrendo un viaggio nei sapori della cucina regionale napoletana e italiana”

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Mammina nasce dalla passione per la buona cucina. Dopo aver girato il mondo, ed aver assaggiato la cucina e le pietanze tipiche di ogni stato, Antonio Viola – CEO di  Mammina Holding e proprietario dei ristoranti a Napoli, Milano e Catania tornava a Napoli e complice le grandi tavolate fatte in famiglia, dove ogni occasione era buona per mangiare e stare tutti insieme, e dove le chef erano solitamente le “nonne”, divenendo perciò le mamme di tutti i commensali – capiva che l’unico posto e l’unica cucina che lo faceva sentire davvero bene è quella di casa, la cucina della Mammina Partenopea! Alla domanda “Chi cucina meglio al mondo?” probabilmente il 90% risponderebbe la propria Mamma. “Pensando quindi alla miglior chef assoluta – afferma Viola – ho creato il marchio Mammina che, per i napoletani è un vezzeggiativo molto usato. E allora decido di creare un luogo, che io stesso sceglierei, per qualità e tradizione, dove io stesso ne divento il fan n°1, nasce così ‘Mammina pizzeria e cucina genuina’”.

Perché si è scelto di sviluppare il brand attraverso il franchising?

“La nostra azienda è matura per affacciarsi sul mondo del franchising. Credo che abbiamo l’adeguato know-how e l’esperienza giusta per espanderci con il franchising. Adottiamo un sistema organizzativo vincente, semplificato ed efficace. Partiamo dal valore della nostra proposta che punta a far vivere un’esperienza di cibo della tradizione napoletana. L’ingegnerizzazione ci ha permesso una standardizzazione e semplificazione di tutte le procedure operative e soprattutto il controllo di gestione in tempo reale. Abbiamo realizzato un manuale operativo chiaro anche a chi non è del settore della ristorazione e con la formazione e la ricerca continua abbiamo creato valore per una proposta vincente”.

Quali sono le formule di franchising che offrite. E a secondo delle formule quali i vantaggi per gli affiliati?

Due. Mammina pizza & fries: per un momento di gusto veloce a qualsiasi ora della giornata e Mammina pizzeria e cucina genuina: per concedersi il lusso del pranzo e della cena di una volta.  Stiamo progettando una versione di Mammina Ghost Kitchen che preferisco chiamare Cloud Kitchen, una versione “in remoto” di mammina con cucina, pizzeria, chef e brigata per la preparazione dedicata esclusivamente al delivery”.

Qual è il profilo dei vostri potenziali affiliati?

“Non bisogna essere dei ristoratori anzi per certi versi meglio non esserlo. Nella famiglia Mammina ci si sceglie reciprocamente durante il processo di affiliazione, pertanto il franchisee ideale è colui che sposa le nostre metodologie e si appassiona sempre di più alla ristorazione percorrendo un viaggio nei sapori della cucina regionale napoletana e italiana. Il nostro affiliato ideale è una persona intraprendente, curiosa, attenta, empatica e predisposta al rapporto con la clientela. Mammina guida, affianca e consiglia i propri affiliati sovraintendendo ai primi passi e a tutto il processo di conduzione e gestione del punto vendita. Il format piccolo “Mammina pizza & fries” prevede un investimento anche come autoimpiego, in molti scelgono format più economici in cui calarsi direttamente come lavoratori, la semplicità della gestione è un elemento indispensabile. Per il format completo “Mammina pizzeria e cucina genuina” richiediamo maggiori capacità finanziarie ed un minimo di esperienza aziendale anche non nel settore ristorativo”.

Necessita una formazione per il futuro franchisee. Se si che tipo di formazione occorre e come avviene?

“Nella nostra unità “Mammina Academy” ci occupiamo della formazione sia teorica che pratica on site presso i nostri ristoranti. Mammina Academy si pone l’obiettivo di divulgare i valori della cucina mediterranea, nello specifico quella della tradizione napoletana con sezioni dedicate anche alla cucina senza glutine, vegana e al “super food” con il nostro menù dedicato con zero zuccheri, zero sale e zero grassi ed in ultimo della pizza regina incontrastata della nostra tradizione. Abbiamo sviluppato tutto ciò da un punto di vista alimentare, filosofico, sociale, salutare, psicologico e agricolo. Attraverso un ricco programma di corsi pratici e teorici rivolto agli affiliati, Mammina Academy si presenta come lo strumento ideale per riuscire a realizzare il proprio sogno. I corsi di formazione sia teorici che pratici on site c/o uno dei nostri ristoranti pizzeria Mammina riguardano la formazione per tutti i profili di una brigata, con moduli formativi di base ed avanzati. Naturalmente garantiamo anche l’assistenza tecnica e la ricerca continua per la realizzazione dei nostri menù”.

Quali le caratteristiche dei vostri prodotti che vi differenziano dai vostri competitors. Perché un potenziale affiliale dovrebbe scegliere proprio Mammina? 

“Siamo certificati Associazione Vera Pizza Napoletana, che per noi è un vero segno distintivo e, non ultimo AIC-Associazione Italiana Celiachia con un apposito menu non solo pizza ma anche con antipasti, primi, secondi e dolci. Per Mammina questa ultima certificazione, che risale già al 2014, è molto importante: il cibo deve unire non dividere. E consentire a tutti di poter mangiare alla stessa tavola è motivo di orgoglio, così come il menù “Natural Diet” sviluppato in partnership con il Dipartimento di Agraria dell’Università degli Studi di Napoli Federico II, un menù senza grassi aggiunti, senza zuccheri, senza sale, senza lattosio né glutine. Questo menù è dedicato a tutti i clienti che seguono un regime alimentare controllato e desiderano nutrirsi in modo sano e naturale senza rinunciare al gusto. Abbiamo inoltre aderito fin dal principio al progetto slow food, che tutela piccole produzioni di qualità da salvaguardare, realizzate secondo pratiche tradizionali e all’Arca del Gusto: un catalogo di prodotti che appartengono alla cultura e alle tradizioni di tutto il mondo e che rischiano di scomparire”.

Per finire non poteva mancare una domanda legata al periodo che stiamo vivendo…

“Stiamo attraversando un periodo mai vissuto prima, chi riuscirà a resistere a questo momento così difficile avrà impostato quelle leve di valore che gli permetteranno di essere resilienti per continuare a crescere in maniera significativa, anche perché si presenteranno sicuramente delle grandi opportunità e vincerà chi saprà coglierle ecco noi vogliamo esser pronti a coglierle con il nostro network ed i nostri futuri affiliati. Da inguaribile ottimista credo che ripartiremo al meglio, un po’ come un elastico ben tirato che una volta rilasciato parte velocissimo”.

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Il decalogo della ripartenza – benessere e cura della persona

Le norme sul distanziamento fisico hanno imposto dei cambiamenti importanti nelle modalità di lavoro. Avere la capacità di innovare, offrendo servizi nuovi, e seguire le richieste del mercato in tempi rapidi potrebbe fare la differenza nel corso del nuovo anno.

Il decalogo della ripartenza per il settore benessere e cura della persona

  1. Per le imprese del wellness diventa centrale comunicare la sicurezza senza però trascurare gli aspetti legati alla piacevolezza e al relax dei trattamenti. In questo senso potrebbe aiutare la formazione specifica agli operatori coinvolti.
  2. Puntare sulle offerte di pacchetti esperienziali per spa e centri benessere, oltre che del solo servizio, permette di catturare la domanda dei millennial. Avvicinare il posizionamento del proprio brand al campo della sostenibilità, in modo da innescare una identificazione valoriale da parte del cliente che lo spinga a tornare ad usare i servizi offerti.
  3. Proposte specifiche per target tradizionalmente meno interessati, ad esempio quello maschile, potrebbe permettere di catturare una quota incrementale di pubblico.
  4. Il digitale e in particolare la costruzione di comunità profilate attorno alla propria attività, con cui entrare in contatto, comunicare e proporre offerte di supporto e consulenza, anche a distanza, potrebbero essere delle scelte vincenti per la fidelizzazione di una ancora più ampia base di clienti.
  5. Per ovviare alla crisi economica dei centri benessere che si prevede all’orizzonte, si potrebbero studiare offerte dedicate, anche ad esempio con abbonamento ricorrente, che permettano di fidelizzare la clientela immaginando costi unitari inferiori ma gli stessi ricavi complessivi per cliente. Presentarsi con un servizio innovativo come la presenza di punti di ricarica per auto elettriche può rappresentare una leva importante per catturare l’attenzione di coloro che sono più attenti alle tematiche della sostenibilità.
  6. Per il wellness business allargare ulteriormente i propri ricavi, ad esempio con merchandising, prodotti, servizi a domicilio.
  7. 07 Per le residenze assistenziali attrezzarsi per gestire una domanda attenta alle tematiche di sostenibilità, crescente nell’opinione pubblica.
  8. Le farmacie posso ulteriormente saldare il legame di fiducia con la clientela stabile e fare leva su questo per le necessità post-Covid.
  9. Gestire in modo ottimale le risorse fisse per cliniche e ambulatori medici aiuta a non perdere la domanda e a organizzare l’attività in modo flessibile.
  10. La spinta data dal digitale nelle abitudini degli italiani è irreversibile e potrebbe anche coinvolgere la medicina e la salute, con investimenti non solo nel backend gestionale, ma anche nell’offerta diretta di servizi a distanza.

©RIPRODUZIONE VIETATA (Tratto da AZ Franchising Magazine – Novembre/Dicembre 2020)

6 cambiamenti fondamentali nel Fashion e Retail

The State of Fashion 2021, il report pubblicato da McKinsey in collaborazione con The Business of Fashion, evidenzia come tra i settori più colpiti dalla pandemia vi sia il settore del Fashion e Retail in quanto si stima che nel 2020 l’industria della moda subirà una contrazione del 30% rispetto al fatturato in crescita dell’anno precedente. Accanto a ciò, l’Osservatorio settimanale di GFK sugli effetti del Coronavirus sui mercati, consumatori e media sottolinea come i consumatori di Retail abbiano modificato radicalmente le loro abitudini di consumo delineando nuovi bisogni espressi quali il prioritario desiderio di sicurezza. Infatti, l’Osservatorio evidenzia come, nonostante il lockdown e l’impossibilità di recarsi fisicamente nei negozi, il 63% degli italiani preferisca ancora acquistare nei negozi e, tra questi, il 68% lo farà solo nei luoghi in grado di garantire massima sicurezza ed igienizzazione degli spazi. Cambia, quindi, l’antropologia del consumatore inducendolo ad instaurare un nuovo rapporto con il brand incentrato non più solo sulla ricerca di un’estrema customer centricity ma anche sulla sicurezza dell’interazione. Infatti, tra gli effetti negativi che il COVID-19 ha causato alla filiera del Retail vi sono 6 cambiamenti fondamentali che obbligano ad una riorganizzazione interna nell’ottica di:

  • Ridurre l’interazione tra staff e consumatori: il distanziamento sociale imporrà una riduzione delle interazioni tra i consumatori e i personal shopper in store rendendo necessaria l’adozione di un nuovo servizio clienti frutto dell’utilizzo di un mix di canali diversi, virtuali e digitali, che verranno integrati con la presenza umana che sarà progressivamente sempre più ridotta. La New Normal nel settore Retail impone un maggiore utilizzo di tecnologie digitali quali assistenti virtuali e sistemi di intelligenza artificiale che consentono di ridurre l’interazione e mantenere elevato il livello di sicurezza nel punto vendita.
  • Installazione di sistemi touchless e contactless: gli store fisici esistenti e futuri dovranno essere rimodulati con sistemi di azionamento automatici che impongono l’adozione di nuove modalità di pagamento e nuove metodologie di interazione del consumatore con il prodotto così da azzerare  il contatto fisico e la trasmissione di batteri. E’ questa la strategia ad oggi solo brevettata di Amazon che ha progettato il “camerino 2.0” il nuovo specchio smart dotato di fotocamere e proiettori che consente agli utenti provare gli indumenti prima di acquistarli online.
  • Riorganizzazione del design e degli spazi per assicurare distanziamento sociale: accanto a ciò, si rende necessaria anche una riorganizzazione fisica dei negozi progettando nuovi spazi per ridurre il contatto interpersonale. E’ questa la strategia non intenzionale già adottata da Retailer famosi in tutto il mondo come Flying Tiger e nei format Express del settore GDO dove, grazie strategie di merchandising create ad hoc per favorire l’acquisto e al layout nel punti vendita, si creano dei percorsi guidati che, nell’era post pandemica, risultano efficaci per limitare il contatto interpersonale degli utenti.
  • Creazione di Pick-Up Hubs per ridurre le visite in store: già nel 2015 il retailer americano Walmart annunciava la nuova strategia omnicanale pensata per incrementare le vendite attraverso il potenziamento delle attività dell’e-commerce con la possibilità di ritirare la merce in negozio. E’ questa la formula di “Buy online, Pick up in store”, una tendenza già presente nel settore Retail ma resa ancora più necessaria nella fase post pandemica. Ciò consente per il Retailer di eliminare i costi per le consegne all’ultimo miglio e, per il cliente, di garantire un servizio di qualità e accessibile con un risparmio di tempo e costo.
  • Creazione di format più piccoli: la tendenza di creare punti vendita più piccoli era già in atto da tempo e lo dimostrano i numerosi format Express sviluppati dalle grandi catena GDO.
  • Focus sulla qualità dell’aria e sulla sicurezza in store: i punti vendita oltre che aver un flusso inferiore di cliente, dovranno garantire delle condizioni di aerazione e sanificazione costante in modo di creare delle condizioni sanitarie sicure sia per i dipendenti che per i clienti garantendo un’esperienza di acquisto in store in linea con i nuovi bisogni.

La crisi sanitaria che ha messo in ginocchio l’intera filiera del Retail ha, quindi, accelerato delle tendenze che già esistevano portando, in tempi rapidissimi, alla creazione di nuovi modelli di business e soprattutto ad una nuova consapevolezza: l’importanza della condivisione. È dalla condivisione di dati e risorse che il settore deve partire per ricostruire insieme la nuova normalità.

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Privacy e sicurezza aziendale

*Articolo a cura del Dott. Massimo Zampetti – Privacy Control

www.privacycontrol.it

A distanza di oltre due anni dal momento in cui è divenuta applicabile la nuova normativa sulla privacy, si ritiene utile richiamare e riassumere le principali novità introdotte, in particolare con riferimento alle conseguenze per le società ed aziende private, tenute oggi ad effettuare una serie di adempimenti per poter essere conformi alla legge.

A partire dal 25 maggio 2018 tutte le società che trattano dati di persone fisiche devono adeguarsi al Regolamento UE n. 679 del 2016 relativo alla protezione e alla libera circolazione dei dati personali (c.d. G.D.P.R. – General Data Protection Regulation).

Se prima del G.D.P.R., quindi, le aziende vedevano la legge sulla privacy come un fastidioso rallentamento dell’attività aziendale e si astenevano dal totale adeguamento a tale normativa, ora tutte le aziende sono chiamate a conformarsi – indipendentemente dalla loro dimensione – alle disposizioni normative, ai regolamenti, alle procedure e ai codici di condotta ed a mettere al sicuro i dati sensibili dell’azienda e dei suoi dipendenti (c.d. Compliance aziendale), evitando in tal modo anche di incorrere in pesanti sanzioni.

Ciò che il Regolamento Europeo introduce è l’accountability (o responsabilizzazione), principio che introduce un onere della prova interamente a carico del Titolare del trattamento, che dovrà essere in grado di dimostrare la propria conformità alla normativa in caso di avvenute violazioni e/o contestazioni.

Le aziende, per realizzare quanto sopra decritto, non potranno seguire dei modelli o standards fissi definiti dalla legge, in quanto nel panorama normativo non esistono indicazioni formali o criteri minimi da seguire nella predisposizione di una policy aziendale di sicurezza nel trattamento dei dati personali. Tutto viene lasciato alle conoscenze e capacità di analisi dei singoli titolari, che debbono prima esaminare il contesto organizzativo interno e poi produrre adeguate norme di comportamento.

Cosa deve fare, pertanto, una società per poter operare in ambito privacy in sicurezza? Quali sono le azioni necessarie da compiere e quali i rischi da prevedere ed escludere?

Innanzitutto, si deve individuare e nominare il Titolare del trattamento (o data controller) che, secondo quanto stabilito dall’art. 4 comma 7 del GDPR, è la persona fisica, la persona giuridica, la pubblica amministrazione e qualsiasi altro ente, associazione od organismo cui competono le decisioni in ordine alle finalità e modalità del trattamento di dati personali, nonché agli strumenti utilizzati, ivi compreso il profilo della sicurezza. In linea generale, all’interno di un’azienda, il Titolare è individuato nel vertice dell’azienda, ovvero la società, l’ente, l’associazione, l’organizzazione o lo studio associato nel loro complesso e, pertanto, corrisponde ad una persona giuridica.

Altra importante figura da nominare, da parte del Titolare del trattamento (come sopra individuato) è il Responsabile del trattamento (in inglese data processor), necessario qualora l’azienda decida di avvalersi di un terzo per l’elaborazione dei dati personali (commercialista, studio di elaborazione buste paga, medico del lavoro, etc.). Egli è un soggetto, distinto dal Titolare, che deve essere in grado di fornire al Titolare garanzie al fine di assicurare il pieno rispetto delle disposizioni in materia di trattamento dei dati personali, nonché di garantire la tutela dei diritti dell’interessato.

In ogni caso, ai fini di una compliance aziendale adeguata è necessario che l’azienda si renda consapevole dei dati personali in suo possesso, che raccoglie e che processa, di quali siano le minacce ai quali gli stessi possono essere esposti, nonché dei soggetti (persone fisiche) che trattano tali dati e che sono sotto il controllo aziendale.

Il panorama attuale, con una sempre maggiore digitalizzazione ed un massivo utilizzo di dispositivi elettronici, ha amplificato i campi di interesse ed i rischi connessi in relazione alla privacy; si pensi alla Videosorveglianza, alla geolocalizzazione, allo smart working. L’innovazione digitale comporta la necessità di raggiungere una governance integrata con conseguente evoluzione dei modelli organizzativi aziendali, processo di cui la privacy costituisce parte integrante.

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