Diventare franchisor: le 10 domande a cui devi saper rispondere

Articolo a cura dell’Avvocato Alessandra Sonnati – Frignani Virano e Associati Studio Legale

Aumenta l’interesse per il franchising, soprattutto da parte di coloro che sono alla ricerca di possibilità di impiego alternative. Come fare allora a capire se ci sono i presupposti per espandere la propria attività attraverso il franchising?

10 interrogativi per capire se sussistono i presupposti per espandere la propria attività attraverso il franchising

  1. La mia idea di business è valida?

Per capire se la propria idea di business “funziona” meglio di quella di un altro sarà opportuno affidarsi ad un’indagine di mercato, per analizzare il mercato di riferimento, le aree ed i settori ancora scoperti, gli operatori che in tale mercato già operano e così via. Altrettando opportuno sarà redigere uno studio di fattibilità economico-finanziaria.

  1. Conosco la normativa sul franchising?

Per chiunque voglia intraprendere un’attività in franchising è fondamentale conoscere la normativa di riferimento. In Italia il franchising è regolato dalla legge 129/2004, che definisce il contratto di franchising, regola i contenuti minimi del contratto e prevede specifici obblighi di informativa in capo all’affiliante. Le previsioni di cui alla legge sul franchising dovranno poi essere integrate con la specifica normativa che regolamenta il settore di riferimento.

  1. Qual è il know-how che posso offrire agli affiliati? Cosa distingue la mia attività da quella degli altri concorrenti?

Il know-how è essenziale per realizzare lo schema economico sul quale si basa lo sviluppo del franchising. Nel caso in cui un imprenditore consideri di scegliere il franchising come sistema per espandere la propria attività, questi deve quindi innanzitutto poter contare su un patrimonio di conoscenze pratiche derivanti da esperienze e da prove eseguite, che le abbia caratteristiche di originalità e differenziazione rispetto alla concorrenza, non solo in termini di offerta ma anche in termini di metodi commerciali e procedure.

  1. Ho già definito il Manuale Operativo?

Il know-how viene normalmente racchiuso nel Manuale Operativo, che è lo strumento che consente ai franchisee di “replicare” la formula in maniera uniforme. Per essere replicato il know-how deve essere individuato e codificato: l’aspirante franchisor dovrà quindi considerare come i franchisees potranno mettere in pratica il know-how e quali processi, metodi e procedure includere nel Manuale Operativo.

  1. Qual è l’immagine che desidero abbiano i miei punti vendita?

L’aspirante franchisor dovrà inoltre definire gli aspetti legati all’immagine dei punti vendita: lo stile dell’arredamento, i colori, le decorazioni.

  1. Quale marchio utilizzerò? Il mio marchio è registrato?

La realizzazione di una rete in franchising non può poi prescindere dalla disponibilità di un segno distintivo (da utilizzarsi come marchio e come insegna) e dalla registrazione dello stesso. La registrazione infatti attribuisce al titolare del marchio registrato il diritto di a terzi A l’uso.

  1. Quali servizi dovrò fornire all’inizio e durante il rapporto? Quali cambi devo apportare alla mia struttura organizzativa per avviare una rete in franchising?

Si tratta di un aspetto questo spesso sottovalutato nella fase di avvio di una rete in franchising. L’aspirante franchisor dovrà aver bene a mente i servizi che dovrà prestare agli affiliati, sia in termini di fornitura di prodotti (elemento questo presente non solo nel franchising di distribuzione di beni ma anche nel franchising di servizi, in quanto quasi sempre l’erogazione dei servizi è accompagnata da beni strumentali che l’affiliato deve acquistare) che in termini di  formazione ed assistenza tecnica e commerciale.

  1. Ho sperimentato sul mercato la mia formula commerciale?

La legge richiede che l’aspirante franchisor debba sperimentare sul mercato la propria formula commerciale prima di avviare una rete in franchising.

  1. Qual è il profilo ideale dei miei franchisees?

Opportuno è poi definire preventivamente qual è il profilo del franchisee ideale per gestire l’attività che si vuole sviluppare in franchising.

  1. I miei consulenti di fiducia possono assistermi?

Da ultimo sarà importante farsi assistere da consulenti (avvocati, commercialisti o consulenti di impresa) che abbiano una specifica esperienza in materia di franchising, sia per quanto riguarda agli aspetti legali (inclusa la redazione del contratto di franchising), che per quanto riguarda gli aspetti finanziari.

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ARTICOLO COMPLETO NEL NUMERO DI OTTOBRE DI AZ FRANCHISING

 

10 spunti per interfacciarsi meglio con il sistema creditizio

Dieci consigli utili per instaurare un buon rapporto con gli istituti di credito

*a cura di Roberto Colavecchio – Ratinglab srl – www.ratinglab.eu

  1. Partite dai dati oggettivi interrogando le principali banche dati circa la vostra azienda. Richiedete loro la reportistica più completa, non è raro infatti che possiate venire a conoscenza di cose che non sapevate o non ricordavate. Analizzate anche il vostro settore di appartenenza ed il numero di richieste sulla vostra posizione effettuate da banche e finanziarie.
  2. Richiedete e controllate la vostra Centrale Rischi verificando la correttezza dei dati riportati e nell’eventualità provvedete alla rettifica delle errate segnalazioni fornendo comunicazione delle stesse alle altre banche affidanti. In ipotesi di negatività datene spiegazioni a tutti gli istituti.
  3. Rianalizzate i vostri bilanci valutandoli come veicolo negoziale con gli istituti di credito. Predisponete e fornite alle controparti bancarie una reportistica esplicativa della reale situazione reddituale, finanziaria e patrimoniale dell’azienda
  4. Assunti i dati presentati nei tre punti precedenti tentate in modo critico di autovalutarvi. Attraverso tale procedura potrete rendervi conto della vostra reale capacità negoziale e sarete in grado di gestir al meglio il vostro rating. Infine, sarete in grado di predisporre al meglio la reportistica integrativa cui al precedente punto
  5.  Ciclicamente ed ogni caso al verificarsi di eventi significativi per l’azienda mettete a parte il sistema creditizio della vostra situazione e dei piani di sviluppo.
  6. Controllate con cadenza almeno trimestrale la vostra centrale rischi, il rating attribuitovi dalle banche, l’esistenza e la relativa scadenza delle eventuali linee temporanee, le eventuali rate/canoni che risultassero scaduti e impagati (nel caso ve ne fossero chiederne il dettaglio: la data di scadenza e l’importo) e le condizioni economiche applicate per ogni singola linea
  7. In ipotesi di richiesta di nuovi finanziamenti valutate la vostra effettiva capacità di rimborso. La marginalità è sufficiente a garantire il rimborso dei debiti?
  8. Qualora fosse necessario aprire nuovi rapporti bancari ponderate la scelta della controparte e predisponete una presentazione aziendale contenente la storia dell’attività, il curriculum vitae dei soci dell’imprenditore e del management ed un business plan sia discorsivo che numerico sui futuri e futuribili piani di sviluppo.
  9. Vagliate a sussistenza delle garanzie a supporto dell’indebitamento bancario e ponderate se sia necessario o comunque vantaggioso integrarle con ulteriori strumenti quali i consorzi fidi o il fondo di garanzia.
  10. Ultimo, ma sicuramente non per importanza, valutate la patrimonialità dell’azienda ponderandola con l’indebitamento, con il totale del passivo e confrontandola con le immobilizzazioni per capirne il reale grado di copertura, tenendo presente che il patrimonio netto ha una forte valenza sul Capitale Circolante Netto. Rammentate sempre che questo dato rappresenta il “Biglietto da Visita” dell’azienda.

Articolo completo nell’ultimo numero di AZ Franchising

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Il corner franchising: un’attività nell’attività

I vantaggi dei corner in franchising sono per l’imprenditore affiliato di indiscussa evidenza

di Silvia Fabbri – Studio Legale Avvocato Silvia Fabbri

L’esigenza sempre più incipiente di incrementare la redditività delle attività commerciali, anche nell’ottica della loro diversificazione, ha aperto la strada al diffondersi della pratica del corner franchising.
Imprenditori, titolari di attività già affermate, infatti, ampliano l’oggetto delle stesse, affiancandole alla presenza di angoli – corner – dove proporre i servizi e i prodotti forniti da un diverso franchisor. In pratica una sorta di attività nell’attività!
I vantaggi dei corner in franchising sono per l’imprenditore affiliato di indiscussa evidenza e principalmente riconducibili ai ridotti costi per la realizzazione del business il quale, appunto, si inserisce in un’attività già avviata, la riduzione fisica degli spazi necessari, nonché l’allargamento, attraverso lo sviluppo delle capacità di relazione, delle possibilità di guadagno.
Il corner franchisee potrà, pertanto, godere di tutti i benefici dell’affiliazione commerciale sia in termini di utilizzo del know how del franchisor che di appartenenza a una catena in affiliazione, e tutto questo limitando i rischi d’impresa.

Ma, come è possibile soddisfare le esigenze proprie del franchising con la formula del corner?

La risposta normativa ci viene dallo stesso art. 2 della Legge 129/2004, là dove il legislatore sancisce che “..l’affiliato, in un’area di sua disponibilità, allestisce uno spazio dedicato esclusivamente allo svolgimento dell’attività commerciale..”, legittimandone, pertanto, l’esistenza. A tacere, poi, della prassi consolidatasi nell’ultimo decennio che ha visto il moltiplicarsi esponenziale delle attività di tal genere ed in assenza di un indirizzo giurisprudenziale sul punto.
Ecco, allora, che il franchisor dovrà adattare il proprio contratto di affiliazione alle esigenze dell’aspirante corner franchisee, quanto meno in termini di diritto di esclusiva, lay out del punto vendita e, sicuramente, in tema di concorrenza, prevedendo a favore del corner delle norme più flessibili rispetto a quelle previste nei tradizionali contratti di franchising e che tengano conto del contemperamento delle esigenze delle parti del sinallagma contrattuale.
L’apparente contrazione dei tradizionali diritti del franchisor soddisfa, in ogni caso, le sue esigenze commerciali, garantendogli una più capillare diffusione della rete e dell’insegna commerciale e realizzando, oltremodo, un’offerta di business facilmente adattabile all’autoimpiego.
Se il franchisee, con tutte le sue declinazioni, nasce nella tradizione americana con l’obbiettivo finale di diventare imprenditore autonomo, il franchisee europeo ed in particolare il franchisee italiano nella difficile e attuale crisi congiunturale, è maggiormente attendo a limitare il rischio d’impresa, optando per gli oggettivi benefici dell’esperienza del corner franchising quale scelta imprenditoriale di successo.

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Sostenibilità: parte integrante e determinante delle strategie delle aziende

La mente è come un paracadute. Funziona solo se si apre.

Albert Einstein

Il mondo è cambiato. Ridisegnare la propria impresa è diventato quasi un obbligo. La situazione è ancora in movimento e le aziende vivono un momento particolare dove la pianificazione deve necessariamente essere accompagnata da una progettazione. Di certo lo scenario non è più lo stesso dopo l’impatto dell’epidemia. Ridisegnare un’organizzazione vuol dire andare oltre. Significa ripensare alle strutture, alle procedure, agli obiettivi e alle metodologie di lavoro.

AZ Franchising, che, da sempre, affianca le imprese nel loro sviluppo, anche in questo momento particolare si è concentrata su nuovi servizi di consulenza per il benessere delle reti. Servizio unici e innovativi per l’intera filiera del mercato internazionale del franchising con l’obiettivo di rendere inequivocabile la riconoscibilità della qualità delle reti sui potenziali affiliati oltre che per il consumatore finale: una catena, quindi, di qualità e di conseguenza un aumento inesorabile delle vendite. Quello che AZ Franchising ha studiato, per le aziende, è una certificazione di valore che è frutto dell’analisi dei principi richiesti dalla best practice, uniti al sistema delle 5 leve registrato e testato da WM Capital, società editrice di AZ Franchising, in oltre 25 anni di attività.

In particolare ha realizzato una vera e propria guida nella definizione dei parametri principali a disposizione della Casa Madre per garantire la sostenibilità della rete franchising. L’intento, oggi, è stabilire delle sinergie esistenti tra gli obiettivi di sostenibilità e quelli di efficienza, della trasparenza nella struttura e della presa di coscienza dell’espansione del mercato grazie alle opportunità aperte dalla sostenibilità. Fare tutto questo significa vendere di più, che è lo scopo che si pone ogni azienda. Vendere di più e vendere ciò che piace al consumatore finale, perché è necessario puntare l’attenzione sul marketing dell’ascolto, capire i cambiamenti della domanda e inevitabilmente rispondere con i cambiamenti della produzione.

Ma quali sono le modalità di progettazione delle organizzazioni? E quali variabili bisogna prendere in considerazione nel ridisegnare il modello organizzativo? La sfida è una riprogettazione congiunta, con diversi soggetti, dalla tecnologia all’organizzazione del lavoro, dal welfare aziendale alle strategie di comunicazione. Elementi fonte di ossigeno per consumi e aziende. Non è certo mistero, infatti, che la pandemia ha viaggiato su un doppio binario: da un lato rivoluzionando il mondo dall’altro accelerando cambiamenti cruciali per il futuro.

La sostenibilità sta diventando sempre più parte integrante e determinante delle strategie di molte aziende perché il consumatore al primo posto mette la salute e la sicurezza. Una presa di posizione netta nei confronti dell’impatto ambientale e sociale del proprio business implica, per un’impresa, allargare questa attenzione anche a tutti i partner della catena di fornitura. E, come è ben noto, per i brand in franchising i clienti sono due il franchisee e il consumatore finale. Sapere da parte di un potenziale affiliato che il brand al quale si associa rispetta determinati canoni, che oggi, più che mai, richiedono i consumatori, sicuramente rappresenta un vantaggio stesso per il franchisor, che si vede aumentare le affiliazioni, e, di conseguenza, il franchisee si vede aumentare le proprie vendite perché i prodotti soddisfano le esigenze del cliente finale.  L’elemento di novità, infatti, è rappresentato proprio dalla maturità imprenditoriale dimostrata dagli affiliati o da potenziali affiliati che sentono la necessità di differenziarsi sul mercato e per questo chiedono alle insegne di confrontarsi su nuovi concept per rendere migliore l’offerta.

L’imminente futuro darà la risposta e si potrà godere dei frutti di queste trasformazioni, promotrici di un circolo virtuoso in grado di generare più domanda su input “più sostenibili”, portando i mercati di fornitura ad essere più sicuri e stabili. Un’azienda orientata, quindi, ad una sostenibilità manageriale deve iniziare a riflettere su queste differenze, comprendendo meglio quali condizioni modificare, sia da un punto di vista organizzativo, sia da un punto di vista culturale. Il management sostenibile diventa quindi una risposta alle esigenze dei nuovi consumatori. Un invito, quindi, ai vertici aziendale ad attuare, oggi, come non mai, un’apertura mentale necessaria per percepire i cambiamenti in atto, un modello di leadership libera, aperta ed eternamente innovativa.

Fabio Pasquali – Ceo WM Capital S.p.A.

 

Come proteggere la rete franchising: 5 punti fondamentali

La protezione di una rete non la si attua e non la si ottiene solo con un “buon contratto” in quanto non certifica certo un “buon sistema di franchising”. Si tratta di un tema molto vasto, ma una sintesi è possibile.

Le componenti per un “sistema protezione”

In una fase di progettazione (ma anche con rete “in opera”), una delle attività aziendali o consulenziali raramente attuate è l’organizzazione di quello che chi scrive chiama il “sistema protezione” di un sistema franchising. E’ un vero e proprio piano organizzativo concentrato su specifiche criticità normalmente presenti in tutti i sistemi di franchising.

  1. Uno dei primi elementi da analizzare è la scelta contrattuale strettamente legata alla tipologia di business che si intende replicare e alla tipologia di rapporti da avviare con gli aderenti. Non è detto che il contratto di franchising sia l’unica possibilità per la creazione di una rete commerciale e, nel caso, la puntuale analisi e la conseguente scelta delle varie alternative può certamente costituire una attività di protezione rispetto ai vari obblighi/doveri che andranno a caratterizzare il rapporto e rispetto alle normative vigenti che regolamentano il rapporto contrattuale scelto;
  2. Occorrerà codificare e impostare (o aggiornare) la comunicazione con la quale si intende ottenere adesioni, ma anche costruire una organizzazione gestionale che consenta di fornire effettivamente all’aderente/affiliato ciò che la norma prevede in termini di formazione, assistenza, aggiornamento, documentazione, condivisione, ecc., ma anche ciò che la norma non cita (esempio informazioni oggetto di provvedimenti AGCM);
  3. Ulteriore elemento soggetto a decisione e, in caso positivo, da “calibrare” nel momento in cui lo si prevede e, quindi, lo si espone nella fase precontrattuale, è una ipotesi di Business Plan. Tale importante documento costituisce un momento alquanto delicato nell’informazione precontrattuale, nelle aspettative, nelle promesse e nei fraintendimenti che lo stesso può generare;
  4. Importantissimo, inoltre, è prevedere e attivare una metodologia operativa che consenta di aver la certezza che la consegna delle informazioni precontrattuali (tutte) sia giuridicamente valida;
  5. Altro tema di particolare importanza è la presenza del know how in un sistema di franchising ed il trasferimento obbligatorio dal franchisor al franchisee, elemento ritenuto come essenziale per l’esistenza stessa di un sistema di franchising. Vi è differenza tra “presenza/esistenza” e “trasferimento”. La seconda caratteristica non potrà mai avvenire in assenza della prima, ovviamente, ma potremmo essere comunque in presenza di un trasferimento di know how però non così “consistente” e ben strutturato. Per mettere in sicurezza tale elemento esistono almeno (come minimo, ma non bastano) due modalità delle quali abbiamo parlato spesso sulle colonne di AZ Franchising: la forma scritta (il manuale operativo, in primis) e la forma orale (la formazione iniziale e continua).

Articolo tratto da AZ Franchising Magazine – Ottobre 2020 “Come proteggere la rete” a cura di Mirco Comparini – Commercialista e Revisore Legale ©RIPRODUZIONE VIETATA

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Franchising: come funziona a Malta

a cura di Federico Vasoli (JD) – managing partner – avvocato (Italy – Malta, EU) • luật sư (Vietnam) dMTV – International legal and tax guidance – Innovative by tradition.  www.dmtvglobal.com  | Singapore • Malta • Hanoi • Ho Chi Minh City

Malta è fortemente influenzata da una cultura pragmatica di origine anglosassone, essendo stata colonia britannica ed essendo tuttora paese membro del Commonwealth.

L’influenza inglese si avverte anche nel diritto, visto che, ancorché Malta sia un paese di Civil Law, numerosi sono gli istituti di Common Law, quindi di origine appunto inglese che fanno parte integrante dell’ordinamento.

Un simile ragionamento vale per il diritto societario, che funziona in maniera assai simile a quanto accade in Inghilterra, Singapore, Hong Kong e molti altri paesi di Common Law.

Questo aspetto è molto importante per la disciplina del franchising a Malta, poiché a tale strumento non può prescindere da un’organizzazione societaria anche semplice sul posto, che quindi seguirà regole più simili a quelle di Common Law, che non quelle di altri paesi di Civil Law, come ad esempio l’Italia o la Svizzera.

Il diritto maltese non regolamenta in maniera tipica il contratto e l’attività di franchising, che tuttavia viene considerata dalla giurisprudenza, dalla dottrina e dagli operatori secondo la classica definizione di “un’attività d’impresa consistente nella pratica di utilizzare il modello di business di un altro soggetto (franchisor), il quale garantisce all’imprenditore (franchisee) il diritto di vendere un bene o un servizio conformemente ai sistemi, procedure, proprietà intellettuale e industriale e struttura del franchisor”.

Normalmente l’attività di franchising viene svolta come segue:

  • Il franchisor vende il modello di business a franchisee indipendenti, tipicamente in più Paesi
  • I franchisee costituiscono il network di franchising e corrispondono una somma di denaro al franchisor.
  • Il franchisee segue le regole fissate dal franchisor, il quale a sua volta offre la propria assistenza.

Considerata l’ampiezza e la vaghezza giuridica della definizione comunemente accettata, ma, è opportuno ribadirlo, non fissata da alcuna norma, l’importanza di un contratto di franchising ben strutturato valido ed efficace, di semplice interpretazione per il giudice o l’arbitro, in piena osservanza del diritto locale, diventa cruciale.

Stante l’assenza di normazione specifica, la forma e il contenuto del contratto di franchising sono pertanto liberi, ma è evidentemente assai consigliabile la forma scritta, senza necessità di registrazione.

Altrettanto, in assenza di normativa settoriale, al contratto di franchising maltese si applicano le regole generali della teoria dei contratti, del tutto simili a quelle alle quali si è abituati in ordinamenti di Civil Law, soprattutto più vicine al modello francese.

Pur in mancanza di una legge specifica, si possono distinguere tra vari tipi di rapporto di franchising:

  • Franchising di beni e/o servizi: il franchisor consente al franchisee la vendita dei beni e/o servizi realizzati dal primo utilizzandone il marchio.
  • Franchising di business format: si tratta del tipo più diffuso, che comprende non solo la licenza di un prodotto o un servizio, ma anche, come da definizione data sopra, anche il metodo per svolgere l’attività. Quando ci si riferisce al franchising, tendenzialmente questo è il rapporto che si ha in mente, in cui oltre a beni e servizi il franchisee acquisisce marchi, strategie di vendita, manuali operativi, sistemi di controllo qualità, standard e altro.

Per limitare la responsabilità patrimoniale delle parti contrattuali, è lapalissiano che sia opportuno operare tramite l’utilizzo di società.

A Malta, la forma più utilizzata, e non solo nell’ambito del franchising, è quella della Limited Liability Company (“Limited”), con capitale sociale minimo 1.164,69 € (per convenzione 1.200,00 €, di cui almeno 250,00 interamente versati).

In conclusione, Malta, pre-pandemia, attraeva in turisti quattro volte la propria popolazione, entrambi i numeri in costante aumento, e vantava i tassi di crescita del PIL più elevati d’Europa, a fronte però di una scarsa offerta di beni e servizi per una comunità sempre più multiculturale e multietnica, soprattutto nella fascia alta. È probabile che Malta si riprenda più rapidamente di altri Paesi europei e che le dinamiche interrotte dal Covid-19 riprendano con vigore, il che apre le porte soprattutto a franchisee, ma anche a franchisor, pronti a soddisfare la domanda di beni e servizi rimasta sinora insoddisfatta, il tutto con i vantaggi economici, logistici, linguistici, regolatori e in parte fiscali che il Paese offre.

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Privacy e sicurezza aziendale

*Articolo a cura del Dott. Massimo Zampetti – Privacy Control

www.privacycontrol.it

A distanza di oltre due anni dal momento in cui è divenuta applicabile la nuova normativa sulla privacy, si ritiene utile richiamare e riassumere le principali novità introdotte, in particolare con riferimento alle conseguenze per le società ed aziende private, tenute oggi ad effettuare una serie di adempimenti per poter essere conformi alla legge.

A partire dal 25 maggio 2018 tutte le società che trattano dati di persone fisiche devono adeguarsi al Regolamento UE n. 679 del 2016 relativo alla protezione e alla libera circolazione dei dati personali (c.d. G.D.P.R. – General Data Protection Regulation).

Se prima del G.D.P.R., quindi, le aziende vedevano la legge sulla privacy come un fastidioso rallentamento dell’attività aziendale e si astenevano dal totale adeguamento a tale normativa, ora tutte le aziende sono chiamate a conformarsi – indipendentemente dalla loro dimensione – alle disposizioni normative, ai regolamenti, alle procedure e ai codici di condotta ed a mettere al sicuro i dati sensibili dell’azienda e dei suoi dipendenti (c.d. Compliance aziendale), evitando in tal modo anche di incorrere in pesanti sanzioni.

Ciò che il Regolamento Europeo introduce è l’accountability (o responsabilizzazione), principio che introduce un onere della prova interamente a carico del Titolare del trattamento, che dovrà essere in grado di dimostrare la propria conformità alla normativa in caso di avvenute violazioni e/o contestazioni.

Le aziende, per realizzare quanto sopra decritto, non potranno seguire dei modelli o standards fissi definiti dalla legge, in quanto nel panorama normativo non esistono indicazioni formali o criteri minimi da seguire nella predisposizione di una policy aziendale di sicurezza nel trattamento dei dati personali. Tutto viene lasciato alle conoscenze e capacità di analisi dei singoli titolari, che debbono prima esaminare il contesto organizzativo interno e poi produrre adeguate norme di comportamento.

Cosa deve fare, pertanto, una società per poter operare in ambito privacy in sicurezza? Quali sono le azioni necessarie da compiere e quali i rischi da prevedere ed escludere?

Innanzitutto, si deve individuare e nominare il Titolare del trattamento (o data controller) che, secondo quanto stabilito dall’art. 4 comma 7 del GDPR, è la persona fisica, la persona giuridica, la pubblica amministrazione e qualsiasi altro ente, associazione od organismo cui competono le decisioni in ordine alle finalità e modalità del trattamento di dati personali, nonché agli strumenti utilizzati, ivi compreso il profilo della sicurezza. In linea generale, all’interno di un’azienda, il Titolare è individuato nel vertice dell’azienda, ovvero la società, l’ente, l’associazione, l’organizzazione o lo studio associato nel loro complesso e, pertanto, corrisponde ad una persona giuridica.

Altra importante figura da nominare, da parte del Titolare del trattamento (come sopra individuato) è il Responsabile del trattamento (in inglese data processor), necessario qualora l’azienda decida di avvalersi di un terzo per l’elaborazione dei dati personali (commercialista, studio di elaborazione buste paga, medico del lavoro, etc.). Egli è un soggetto, distinto dal Titolare, che deve essere in grado di fornire al Titolare garanzie al fine di assicurare il pieno rispetto delle disposizioni in materia di trattamento dei dati personali, nonché di garantire la tutela dei diritti dell’interessato.

In ogni caso, ai fini di una compliance aziendale adeguata è necessario che l’azienda si renda consapevole dei dati personali in suo possesso, che raccoglie e che processa, di quali siano le minacce ai quali gli stessi possono essere esposti, nonché dei soggetti (persone fisiche) che trattano tali dati e che sono sotto il controllo aziendale.

Il panorama attuale, con una sempre maggiore digitalizzazione ed un massivo utilizzo di dispositivi elettronici, ha amplificato i campi di interesse ed i rischi connessi in relazione alla privacy; si pensi alla Videosorveglianza, alla geolocalizzazione, allo smart working. L’innovazione digitale comporta la necessità di raggiungere una governance integrata con conseguente evoluzione dei modelli organizzativi aziendali, processo di cui la privacy costituisce parte integrante.

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Coronavirus e canoni di locazione

di Avv. Alessandra Sonnati – Frignani Virano e Associati Studio Legale

A causa della diffusione del Coronavirus COVID-19 e delle misure di contenimento adottate dal Governo per contrastare l’epidemia molti negozi sono stati costretti a ripetute chiusure totali o parziali o comunque hanno visto diminuire considerevolmente le loro entrate.

In un mio precedente articolo pubblicato su questa rivista trattavo dei rimedi in astratto disponibili per i franchisor e per i franchisees, evidenziando come pur in assenza di disposizioni che determinassero automaticamente l’estinzione dell’obbligo di pagamento del canone e/o il diritto ad una riduzione del canone di locazione, diverse disposizioni di legge facessero comunque ritenere legittima, nell’attuale situazione, una richiesta di riduzione o di sospensione del canone.

Sulla questione è intervenuto il Tribunale di Venezia, il quale, in una recente ordinanza, ha confermato il diritto per il conduttore di domandare la riduzione della propria prestazione.

In particolare il Tribunale ha ritenuto che, quantomeno per i mesi da marzo a maggio 2020, a causa delle restrizioni imposte dalla normativa sanitaria in materia di COVID 19 la conduttrice non avesse potuto utilizzare (o perlomeno avesse potuto utilizzare solamente in maniera ridotta) i locali oggetto di locazione, la cui destinazione era quella turistico – ricettiva. Ha inoltre evidenziato come il mancato pagamento dei canoni lamentato dalla locatrice fosse dovuto ad eventi eccezionali ed imprevedibili e per tale ragione non imputabili a colpa della conduttrice.

Sulla base di tali considerazioni il Tribunale ha riconosciuto il diritto per la conduttrice di richiedere una riduzione del canone per il periodo di lockdown, ritenendo applicabili le previsioni di cui all’art. 1464 c.c. (riguardanti le ipotesi di impossibilità parziale della prestazione) ed ha di conseguenza ritenuto non vi fossero i presupposti per convalidare lo sfratto per morosità intimato dalla locatrice a seguito del mancato pagamento dei canoni.

Come si può vedere si trattava nel caso di specie di una locazione aveten ad oggetto una struttura ricettiva, in merito alla quale è innegabile l’effetto delle restrizioni imposte per limitare il diffondersi dell’epidemia.

Rispetto ad altre situazioni occorrerà invece valutare caso per caso quale sia l’approccio più appropriato, sulla base di una valutazione da effettuarsi tenendo conto dell’effettiva incidenza delle misure restrittive sull’esercizio dell’attività, della loro durata, e della presenza nel contratto di specifiche clausole che consentano la rinegoziazione e così via.

Tuttavia, anche alla luce della pronuncia del Tribunale di Venezia, vi è certamente spazio per chiedere una sospensione o una riduzione del canone, quantomeno per il periodo di arresto dell’attività causato dall’adozione di misure di contenimento dell’epidemia da Covid 19.

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Italia 2020: la digital transformation è realtà

ITALIA 2020: LA DIGITAL TRANSFORMATION È REALTÀ

*A cusa della Dott.ssa Francesca Paleari –  Founder & General Manager Obiettivo Sviluppo

Il cambiamento organizzativo è sempre alla base di ogni trasformazione del business, non solo digitale. Modificare la natura di una organizzazione significa cambiare totalmente l’approccio del modo di lavorare e pensare.

Analizziamo in questo numero una politica impegnativa ma necessaria: il bando Mise Digital Trasformation.

L’Italia soffre strutturalmente ed è in un ritardo cronico sull’aggiornamento e sullo sviluppo del digitale e di tutte le infrastrutture che ruotano attorno a questa tematica.

Ma di cosa si tratta?

Come cita il sito ufficiale del Ministero dello Sviluppo Economico, dobbiamo partire dalle basi.

Quando si parla di digitale il significato spesso è frainteso; se parliamo di trasformazione digitale (“intesa come percorso “rivoluzionario” all’interno delle organizzazioni”) lo è ancor di più.

Nell’era dell’informatica, “il significato di digitale è quello di informazioni trasportate in codice binario, a cifra 0-1 (digit in inglese significa cifra e deriva dal latino digitus, che fa riferimento alle dita delle mani utilizzate per contare)”.

Oggi, “digitale” viene considerato come sinonimo di “numerico”, ma si contrappone invece alla forma di rappresentazione dell’informazione detta analogica, che non è analizzabile entro un insieme finito di elementi. Un oggetto (o un processo) viene digitalizzato, cioè reso digitale, se il suo stato originario (analogico) viene “tradotto” e rappresentato mediante un insieme numerabile di elementi.

Questa premessa era ed è obbligatoria da un punto di vista didattico, per coglierne la natura etimologica del termine, al fine di coglierne il significato di “politica” e di strumento che il Governo ci mette a disposizione.

Con Decreto direttoriale 9 giugno 2020, è stato disciplinato l’intervento agevolativo sulla Digital Transformation istituito all’articolo 29, commi da 5 a 8, del Decreto crescita, e finalizzato a sostenere la trasformazione tecnologica e digitale dei processi produttivi delle micro, piccole e medie imprese attraverso la realizzazione di progetti diretti all’implementazione delle tecnologie abilitanti individuate nel Piano Nazionale Impresa 4.0, nonché di altre tecnologie relative a soluzioni tecnologiche digitali di filiera.

BENEFICIARI

Tutte le PMI con i seguenti requisiti, possono partecipare a questo bando, presentando domanda. Le imprese interessate, devono tassativamente:

  • Essere iscritte come attive nel Registro delle imprese;
  • Operare in via prevalente o primaria nel settore manifatturiero e/o in quello dei servizi diretti alle imprese manifatturiere e/o nel settore turistico e/o nel settore del commercio;
  • Aver conseguito, nell’esercizio cui si riferisce l’ultimo bilancio approvato e depositato, un importo dei ricavi delle vendite e delle prestazioni pari almeno a euro 100.000,00;
  • Disporre di almeno due bilanci approvati e depositati presso il Registro delle imprese;
  • Non essere sottoposte a procedura concorsuale e non si trovano in stato di fallimento, di liquidazione anche volontaria, di amministrazione controllata, di concordato preventivo o in qualsiasi altra situazione equivalente secondo la normativa vigente.

Le PMI possono anche presentare un progetto congiuntamente tra loro (max in numero comunque non superiore a dieci imprese).

I progetti devono essere realizzati mediante il ricorso allo strumento del contratto di rete o ad altre forme contrattuali di collaborazione, compresi il consorzio e l’accordo di partenariato in cui figuri, come soggetto promotore capofila, un DIH-digital innovation hub o un EDI-ecosistema digitale per l’innovazione, di cui al Piano nazionale Impresa 4.0.

SETTORI AMMESSI

Le attività delle PMI, per poter accedere alle agevolazioni, devono essere in via prevalente/primaria quelle del settore manifatturiero e/o in quello dei servizi diretti alle imprese manifatturiere, nonché, al fine di accrescerne la competitività e in via sperimentale per gli anni 2019-2020, quelle del settore turistico (digitalizzazione della fruizione dei beni culturali, anche in un’ottica di maggiore accessibilità e in favore di soggetti disabili).

SPESE FINANZIABILI

I progetti ammissibili alle agevolazioni devono essere diretti alla trasformazione tecnologica e digitale dei processi produttivi dei soggetti proponenti mediante l’implementazione di :

  • tecnologie abilitanti individuate dal Piano nazionale impresa 4.0. (advanced manufacturing solutions, additive manufacturing, realtà aumentata, simulation, integrazione orizzontale e verticale, industrial internet, cloud, cybersecurity, big data e analytics) e/o;
  • tecnologie relative a soluzioni tecnologiche digitali di filiera, finalizzate:

1) all’ottimizzazione della gestione della catena di distribuzione e della gestione delle relazioni con i diversi attori;

2) al software;

3) alle piattaforme e applicazioni digitali per la gestione e il coordinamento della logistica con elevate caratteristiche di integrazione delle attività di servizio;

4) ad altre tecnologie, quali sistemi di e-commerce, sistemi di pagamento mobile e via internet, fintech, sistemi elettronici per lo scambio di dati (electronic data interchange-EDI), geolocalizzazione, tecnologie per l’in-store customer experience, system integration applicata all’automazione dei processi, blockchain, intelligenza artificiale, internet of things.

Tutti i progetti, quindi, devono assolutamente avere come oggetto principale o attività di innovazione di processo/organizzazione o investimenti.

NUMBERS:

  • L’importo di spesa minimo deve essere non inferiore a euro 50.000,00, mentre il massimo non deve essere superiore a 500.000,00;
  • Durata del progetto: non superiore a 18 mesi dalla data del provvedimento di concessione delle agevolazioni;
  • Le risorse finanziarie per la concessione delle agevolazioni ammontano a euro 100.000.000,00.

Per entrambe le tipologie di progetto ammissibili a beneficio le agevolazioni sono concesse sulla base di una percentuale nominale dei costi e delle spese ammissibili pari al 50 percento, articolata come segue:

  • 10 percento sotto forma di contributo;
  • 40 percento come finanziamento agevolato.

Regime di aiuto: “de minimis”.

Termini e modalità di presentazione delle istanze: dalle ore 12.00 del 15 dicembre 2020.

Obiettivo Sviluppo c’è

Obiettivo Sviluppo nasce per dare una risposta concreta alle esigenze degli imprenditori italiani che negli anni si sono sempre avvicinati al mondo delle agevolazioni pubbliche, dei mercati globali, delle partnership, senza riuscire a fare il next step : dall’idea all’execution. Con il progetto UP, il team entra nel vivo di questi argomenti, liberando imprenditori e manager dall’operatività di queste azioni, lasciandoli liberi di fare il loro lavoro e sviluppare il loro core business. I campi di azioni sono: Finanza agevolata, internazionalizzazione, networking. Settori di intervento: agricoltura, agroindustria/agroalimentare, artigianato, commercio, cultura, industria, pubblico, servizi/No Profit, turismo. francesca@obiettivosviluppo.com

Il conto vendita: opportunità o bluff?

di Mirco Comparini – Commercialista e Revisore Legale

Il termine “conto vendita” è attribuito a forme di commercializzazione di beni, spesso, ben diverse.

Ad esempio, si parla di conto vendita anche per le attività come “mercatini dell’usato”, per le quali è applicabile il contratto di “mandato alla vendita” e per le quali si rende necessario anche l’inquadramento come “agenzie di affari” soggette alla normativa riportata nel Testo Unico delle Leggi di Pubblica Sicurezza (TULPS).

Tale formula non è applicabile solo all’usato, ma anche ai beni di nuova produzione. All’atto pratico, uno o più soggetti (privati o imprese) proprietari di beni consegnano ad un soggetto terzo (impresa) tali beni per la loro vendita. Quest’ultimo espone i bene e li vende per conto dei primi, incassa il denaro per loro conto ed esegue il rimborso ai singoli proprietari dei beni, trattenendosi una provvigione. Il responsabile di tale struttura non è quindi un commerciante, in quanto non pone in vendita direttamente merce della quale detiene il titolo di proprietà o di possesso in termini estimatori, ma si configura come un vero e proprio “promotore di affari”. Si tratta, quindi, di una tipica attività di intermediazione alla quale è applicabile l’Articolo 1706 e seg. del Codice Civile (contratto di mandato).

Come funziona il Conto Vendita

Altra forma di commercializzazione in conto vendita è, invece, quella ritenuta più “tipica” e che è identificabile nel “contratto estimatorio”, regolato dall’Articolo 1556 e seg. del Codice Civile, il quale recita: “con il contratto estimatorio una parte (tradens) consegna una o più cose mobili all’altra (accipiens) e questa si obbliga a pagare il prezzo, salvo che restituisca le cose nel termine stabilito”.

All’atto pratico, il tradens adempie all’obbligo di consegnare prodotti o merci all’accipiens (che ne è responsabile quale “custode”) il quale, al ricevimento, non è tenuto a pagarne il prezzo, ma vi provvederà (nei termini e con le modalità concordate) al momento della riconsegna dell’invenduto o ad altro specifico momento, come, ad esempio, alla verifica del venduto.

Tale formula, che impropriamente chiameremo “estimatoria”, è definita anche “merci in conto vendita” e si differenzia, quindi, dalla formula tipica definita “merci in conto acquisto”, con la quale il commerciante acquista la merce, acquisendone quindi a tutti gli effetti la proprietà, la paga (nei termini ed alle condizioni convenute) e può liberamente disporne, incluse decisioni circa il prezzo di vendita, la percentuale dei saldi, il margine, ecc.

E’ ovvio che, per chi decide di intraprendere un’attività commerciale, indipendentemente dalla tipologia di merci che decide di trattare, si tratta di una differenza alquanto importante:

  • acquistare la merce da vendere e pagarla dopo la vendita stessa, restituendo quella invenduta, oppure, acquistare la merce e pagarla senza sapere se effettivamente sarà venduta;
  • assumersi il rischio delle rimanenze di fine anno/stagione, oppure, non sentire il peso di tale “capitale fermo”. E ciò, non solo per logiche di mercato derivanti dal comportamento del consumatore, ma anche a seguito di valutazioni e scelte sbagliate, anche in termini quantitativi e qualitativi;
  • sulla quantità da acquistare, sui prodotti, modelli, varianti acquistati, e di ritrovarsi molte rimanenze invendute o non avere la necessità di risolvere tali problematiche gestionali;
  • usufruire del rapporto bancario secondo le proprie esigenze e possibilità (finanziando gli acquisti) o dedicare parte delle “concessioni bancarie” al rilascio di una garanzia bancaria che, solitamente, il fornitore richiede per le merci messe a disposizione.

Questa, in sintesi, è la formula contrattuale classica prevista dalla legge ed è una formula sempre più utilizzata anche nei rapporti di franchising ai quali, però, sono apportate delle specificità. Contrariamente a come spesso si rileva o viene riportato, nel “conto vendita” conseguente i rapporti da “contratto estimatorio” non è obbligatorio che il venditore agisca in nome e per conto del fornitore, anzi, direi che non è ammesso. Il venditore è un soggetto autonomo ed indipendente. L’adesione ad un marchio (con la forma contrattuale concordata) non comporta l’instaurazione di tale tipologia di rapporto che corrispondente ad un “mandato”.

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