L’editoriale di AZ Franchising di aprile 2021

“Ogni atto di creazione è, prima di tutto, un atto di distruzione”.

Pablo Picasso

Creazione e distruzione sono le due parole chiavi di questo mese. Ognuno di noi in questo lungo periodo almeno una volta si sarà posto la domanda cosa sarà del mio business dopo il Coronavirus? Manager, imprenditori e leader aziendali sono chiamati a scelte importanti. In una fase così delicata e dolorosa, occorre assumere un approccio razionale, energico, senza perdere occasione per fare leva sui punti di forza della propria azienda: curare maggiormente il dialogo coi clienti, estendere il proprio business nelle nuove opportunità, sostenere vecchi partner e cercarne nuovi agendo sulla ridefinizione del proprio modello di business  e sulla catena di fornitura. E sicuramente accompagnare la transizione digitale e ambientale di questo momento. Pandemia quindi non significa necessariamente distruzione, chiusura di aziende. Un consiglio? Tenere ben presente lo scopo dell’azienda. Questo è una delle principali leve di differenziazione del brand rispetto alla concorrenza. Per farlo il racconto del brand, deve andare oltre la proposta del prodotto in sé e saper valorizzare anche valori e motivazioni che spingono l’azienda all’azione. Un esempio vincente è rappresentato dal brand This is not sushi bar che, sin dalla sua nascita, ha puntato su due elementi fondamentali: la crescita esponenziale del consumo di sushi e la comodità di farlo arrivare a casa, infatti è la prima catena italiana di Sushi Delivery. Questo modello ha permesso all’azienda di crescere negli anni e aumentare il proprio fatturato con i suoi punti vendita diretti. Un modello vincente, quindi, tanto da diventare replicabile e WM Capital sta lavorando proprio per sviluppare e lanciare questo nuovo format innovativo. Lo scopo richiede quindi tempo e pazienza e per le aziende che non seguiranno l’onda dell’aggiornamento l’esito sarà inevitabile, ma nel contempo chi ha saputo lavorare in silenzio al cambiamento sicuramente ne coglierà i frutti. Tutto ciò non rappresenta una rottura con il passato, quindi non va visto in negativo, ma è necessario perché le esigenze sono mutate, in tutti i settori, quindi anche i piccoli brand se hanno idee innovative e chiaro lo scopo da raggiungere potranno diventare storie di successo future. Diventa indispensabile la ricerca della qualità del servizio e del prodotto, anche se questa accurata attenzione, in alcuni casi, può ritardare i ricavi dell’azienda. Parliamo però solo di ritardo perché invece in futuro proprio questo ritardo che deriva da grande attenzione e specializzazione farà la differenza del brand. Snodi importanti da affrontare. AZ Franchising, per stare al passo con i tempi, ha lanciato, nell’ambito del Programma AZ Sustainability, un pacchetto di nuovi servizi personalizzati concepiti in maniera progressiva in funzione delle necessità dei singoli franchisor che vanno ad integrare con il concetto della sostenibilità, in merito agli elementi chiave ESG, il già consolidato e applicato Metodo delle 5 Leve ®., metodo ideato e sperimentato da oltre 20 anni da AZ Franchising. Infatti la rinnovata attenzione alla sostenibilità impone una ridefinizione delle priorità e dei termini di misurazione della performance aziendale per soddisfare l’obiettivo primario delle aziende che è esclusivamente quello di fare profitti, quindi creare valore per sé e contribuire al benessere di molti altri soggetti che attorno ad esse gravitano, ad esempio i dipendenti, i clienti, le comunità circostanti. L’acquisizione di queste nuove skills e professionalità sta diventando ad oggi una vera e propria leva strategica, un vantaggio indispensabile per rimanere competitivi sul mercato, aumentare il livello di soddisfazione degli utenti e con esso i fatturati.

Fabio Pasquali

IL NUOVO NUMERO DI AZ FRANCHISING

Diventare franchisor: AZ risponde

Cosa significa diventare Franchisor?

Diventare franchisor significa scegliere di sviluppare e diffondere, con la collaborazione di altri imprenditori, la propria intuizione di business.Vuol dire quindi coinvolgere persone spesso senza esperienza, motivate dal desiderio di cambiare vita lavorativa, spinte dalle forti aspettative che un lavoro in proprio può generare, visti anche gli in-
vestimenti economici che richiede, rispetto a un lavoro dipendente. Il franchisor, insomma, si assume una buona dose di responsabilità nei confronti dei propri franchisee, che restano comunque imprenditori e dunque sono esposti al rischio di impresa, ma che spesso si affidano a lui per condividere un progetto che non è solo di business, ma anche di vita.

Che cos’è il Manuale Operativo?

Il Manuale Operativo è la sintesi del know-how. Il vantaggio competitivo della franchise è sintetizzato in questo volume, che può cambiare nel corso della vita dell’insegna. Gli affiliati stessi, infatti, possono essere portatori di valore aggiunto. Il Manuale Operativo, dunque, si rivela un utile strumento non solo per il neo franchisee, che entra in un sistema di cui deve imparare alla perfezione il funzionamento ma anche per il franchisor, per il quale rappresenta lo strumento da utilizzare per il passaggio del know-how agli affiliati.

Quale legge regola il contratto di franchising?

Legge 6 maggio 2004, n. 129 Norme per la disciplina dell’affiliazione commercialepubblicata nella Gazzetta Ufficiale n. 120 del 24 maggio 2004

La legge n. 129 non impone obblighi sul contenuto del contratto, ma fornisce delle indicazioni sugli aspetti che esso deve contenere, a pena di nullità del contratto stesso. Oltre alla forma scritta, la normativa italiana in materia richiede che nel testo del contratto sia innanzitutto indicato l’ammontare dell’investimento iniziale che l’affiliato dovrebbe sostenere per l’avvio dell’attività. Oltre a questo aspetto, nel contratto si deve specificare l’esistenza di eventuali royalties, le specifiche del know-how fornito dall’affiliante, i servizi da esso resi in termini di assistenza tecnica e commerciale.

Come seleziono i franchisee?

Il momento del recruiting deve essere pianificato e condotto con pazienza e metodo. Alla base di una rete di successo, c’è l’incontro riuscito tra franchisor e franchisee “ideali” (l’uno per l’altro). Il franchisor dovrà procedere a una scrematura secondo la definizione dei requisiti minimi del candidato, che dovranno essere prima definiti correttamente – no alla generica “capacità commerciale” – e poi applicati in modo oggettivo. Per esempio: un livello di investimento molto alto per affiliarsi consentirà di “scartare” l’affiliando che non dispone di tale capacità economica. Per far ciò è necessario essere condotti nella ricerca da un principio di trasparenza.

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Diventare franchisee: rispondiamo ad alcuni quesiti

Posso aprire un’attività qualsiasi?

Il franchising è una formula commerciale che si adatta a qualsiasi settore. Ci sono reti in franchising di abbigliamento, catene di centri estetici, network di agenzie di viaggio. Con questa formula, si possono aprire asili nido, palestre e persino industrie. Quindi, la FRANCHISE DI DISTRIBUZIONE riguarda la vendita di prodotti:
negozi di scarpe, abbigliamento, supermercati, etc. La FRANCHISE DI SERVIZI concerne l’erogazione di servizi, appunto: parrucchieri, agenzie di viaggio, agenzie immobiliari, etc. Si parla di FRANCHISE INDUSTRIALE quando l’oggetto dell’accordo riguarda la fabbricazione di beni e poi, generalmente, la loro commercializzazione (in tal caso, si parla di franchise mista industriale/commerciale). Sapevate, per esempio, che Coca Cola ha accordi di franchising con gli “imbottigliatori”, ovvero con i partner che forniscono supporto per imbottigliare e distribuire la bevanda nel mondo?

PER LEGGE: “L’affiliazione commerciale (franchising) è il contratto, comunque denominato, fra due soggetti giuridici, economicamente e giuridicamente indipendenti, in base al quale una parte concede la disponibilità all’altra, verso corrispettivo, di un insieme di diritti di proprietà industriale o intellettuale relativi a marchi, de-
nominazioni commerciali, insegne, modelli di utilità, disegni, diritti di autore, know-how, brevetti, assistenza o consulenza tecnica e commerciale, inserendo l’affiliato in un sistema costituito da una pluralità di affiliati distribuiti sul territorio, allo scopo di commercializzare determinati beni o servizi” (art. 1, legge 6 maggio 2004, n. 129).

Perchè mi conviene diventare franchisee?

  • Diventa imprenditore con un rischio calcolato
  • È amministratore di se stesso con un’attività indipendente, imparando magari un nuovo mestiere.

Quanto mi serve per partire?

Per aprire un’attività, anche in franchising, serve un capitale iniziale, meglio se già nella disponibilità dell’affiliato per evitare i costi legati alla richiesta di un prestito. L’investimento iniziale indicato dal franchising, però, non esaurisce le somme necessarie prima dell’apertura e nei mesi successivi. Il capitale deve coprire tutti gli investimenti richiesti dal franchisor: diritti di entrata, spese per l’arredamento, prima fornitura, contributo per formazione, etc. E poi, le spese legate alla pre-apertura: acquisto o affitto del locale, utenze, costituzione società, hardware e software, etc. Dall’apertura, si dovranno contemplare costi per il personale o per la gestione in generale.

Quanto spendo, quanto guadagno?
Il secondo passo è la redazione di un conto economico, l’elenco di tutti i ricavi e tutte le spese, anno per anno e mese per mese. Serve avere un orizzonte temporale di 3-5 anni, anche se molto dipende dal settore di attività dell’affiliato: alcuni richiedono almeno 2- 3 anni per generare utili interessanti ma magari non ancora sufficienti per coprire gli investimenti. Due le questioni da considerare:

  • Determinazione ipotetica dei ricavi: sarà l’affiliante a dare un’ indicazione di massima all’affiliato circa l’incasso medio annuale ottenuto in base alle statistiche di vendita degli altri franchisee. Un dato di partenza da perfezionare secondo le condizioni locali (concorrenza, location, etc.).
  • Determinazione ipotetica dei costi (fissi e variabili): ci saranno costi tipici di gestione che il franchisor dovrebbe possedere e comunicare all’affiliato e costi tipicamente locali (mercato immobiliare). Inoltre, alcuni costi sono variabili nel senso che cambiano, per esempio, al variare del fatturato, dalle royalties ai contributi pubblicitari.

Il primo conto economico sarà previsionale: mentre i costi sono tutto sommato identificabili, i ricavi sono una vera e propria incognita perché il franchisor farà facilmente riferimento a una media tra gli affiliati già operativi, che, tra l’altro, non può considerare la specifica realtà locale del nuovo franchisee. Potrà essere utile anche chiedere di avere stime di incasso nelle fasi di avvio dell’attività. Poi, tra i costi va considerato – si spera – il compenso che il franchisee ricava per se stesso e, non meno importante, la voce “Iva e tasse”: per fare un esempio, l’affiliato paga subito l’Iva sulla prima fornitura e in un secondo momento la recupera. Questo significa e sottolinea, ancor di più, la necessità di avere una liquidità per gestire un’impresa.

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Centro Studi retail Confimprese: piccoli spiragli di ottimismo

Centro studi retail Confimprese sui piani di apertura di nuovi esercizi commerciali mostra qualche segnale di ottimismo con una stima di 882 punti vendita in arrivo a fronte di 496 chiusure

A un anno dallo scoppio della pandemia, il Centro studi retail Confimprese traccia il bilancio dell’andamento degli esercizi commerciali, piegati dalla recessione e dalle ristrettezze imposte dall’emergenza sanitaria.

Nel 2021 le imprese associate prevedono di chiudere 496 punti vendita in flessione di -3,8% vs 2020, ma stimano 882 aperture di nuovi esercizi commerciali (+6,7% vs 2020), di cui 320 diretti e 562 in franchising, che si conferma la formula distributiva maggiormente apprezzata dagli operatori retail. Considerando le previsioni relative al numero di punti vendita in chiusura emerge uno scenario cautamente ottimistico.

«La crisi pandemica si è portata via il 50% delle aperture – afferma Mario Resca, presidente Confimprese –. Le misure restrittive adottate sinora nel corso dell’emergenza significano 117 giornate di chiusura e si sono tradotte in una contrazione del fatturato per ciascuna azienda nell’ordine del -40% rispetto al 2019, con una conseguente diminuzione del fatturato annuo complessivo pari a 55,64 miliardi e una perdita proporzionale del gettito tributario stimabile in 11-12 miliardi di euro. Tuttavia, la buona notizia c’è ed è confermata dall’arrivo di 882 nuovi punti vendita, segno che il retail ha voglia di ripartire e di intercettare il desiderio di ritorno alla normalità degli italiani».

Aperture: analisi per settori merceologici

L’abbigliamento è al primo posto per nuove aperture con un totale di 238. Segue la ristorazione con una stima prevista di 191 nuovi locali. Il comparto casa e complementi d’arredo ha buone prospettive di crescita, dovute anche alla necessità imposta da un anno di pandemia di lavorare in smart working e alla ritrovata voglia di abbellire gli ambienti domestici. Il settore prevede 133 aperture.

Nel comparto salute e benessere apriranno 38 punti vendita, i nuovi store nell’elettronica di consumo sono 37, nei servizi 33, nell’entertainment 29, altro non food (immobiliare e bricolage) 183.

Quanto alla divisione tra aperture dirette e in franchising, il quadro è netto: nei settori abbigliamento e accessori, casa e complementi di arredo e immobiliare prevale la formula franchising, mentre nella ristorazione si aprono punti vendita diretti.

Aperture: analisi per aree geografiche

Un ultimo segnale di rilievo sui piani di apertura/chiusura arriva dall’analisi per aree geografiche, in cui si evidenzia un forte divario tra il Nord e il resto dell’Italia. Un’evidenza della forbice che da sempre divide il Paese anche nello sviluppo delle reti distributive.

Il 46,4% dei nuovi negozi in arrivo è concentrato al Nord, il 27,2% al Centro e il 26,3% al Sud e Isole. Analogamente in termini di chiusure la metà pari al 51,1% si sono registrate al Nord, il 27,4% al Sud e Isole e il 21,5% al Centro.

Benchmark totale mercato 2021 vs 5 anni precedenti

Il Rapporto 2021 di Confimprese fa il punto non solo sull’anno appena terminato, che ha influenzato pesantemente i consumi, ma traccia il benchmark sugli ultimi 5 anni. La curva delle aperture dal 2015 al 2019 è sempre stata incrementale – 735 nel 2015, 928 nel 2016, 1100 nel 2017, 1000 nel 2018 – e ha guadagnato su base annua sempre qualche punto percentuale per subire una battuta d’arresto nel 2019 (822 aperture) quando, con la flessione dei consumi già in atto soprattutto nel secondo semestre, si è registrata una flessione del -20% vs 2018.

Consumatori: per 2 famiglie su 3 l’impatto della crisi sul reddito si conferma negativo

Le rilevazioni sul fronte consumatori del Termometro Innovation Team-Cerved per Confimprese segnalano persistenti conseguenze dell’emergenza sanitaria sull’economia familiare: per 2 famiglie su 3 l’impatto della crisi sul reddito si conferma negativo o drammatico, dato che si è mantenuto pressochè stabile negli ultimi mesi.

Rimane elevato anche il pessimismo sui prossimi mesi: il 38,7% si dichiara più sfiduciato rispetto a un mese fa mentre si allontana sempre di più la prospettiva di un ritorno alla normalità in tempi brevi. Solo il 18,9% si aspetta che questo accada entro la fine dell’anno mentre per 6 su 10 una vita simile a quella pre pandemica ci sarà non prima del 2022.

Cambiano le abitudini dei consumatori

Dall’inizio della pandemia è calata in maniera importante la frequentazione dei punti di vendita fisici: 1 su 3 non è mai andato al ristorante e non ha fatto acquisti di beni durevoli mentre circa il 20% non ha mai fatto acquisti di abbigliamento o altri beni non durevoli in negozio. Il calo dei consumi è in parte attutito dal ricorso all’online, soprattutto per abbigliamento e accessori, ristoranti ma anche mobili ed elettronica.

Inoltre, il 72,9% trascorre meno tempo di prima nei negozi e solo il 18,5% ha mantenuto le abitudini precedenti. La sensazione di sicurezza e il rispetto delle norme anti Covid emergono come driver importanti nella scelta di dove fare gli acquisti, affiancandosi al più tradizionale rapporto qualità prezzo.

BURGER KING® cambia look: il primo rebranding completo in oltre 20 anni

La solidità del format e la forza del brand hanno permesso e permetteranno in futuro di emergere in un mercato, in questo particolare momento storico, sicuramente difficile. Stiamo parlando di Burger King, marchio sul mercato dal 1954 e oggi pronto a fare un salto di qualità introducendo un design visivo completamente nuovo che sarà presente in tutti i touchpoint che segnano l’esperienza del cliente. Ispirato ad alimenti reali e deliziosi, la modernizzazione del marchio rappresenta il primo rebranding completo in oltre 20 anni e rappresenterà in modo ancora più autentico i valori di Burger King.

Oggi più che mai, Burger King, si impegna a garantire che gli ospiti si sentano a proprio agio con il cibo che produce, e questo si riflette nel design visivo, in quello del ristorante e in tutta l’esperienza digitale. Il marchio è completamente rinnovato: nuovo logo, packaging, merchandising, menù, divise del personale, segnaletica e design del ristorante, nuovi visual social, digital e negli asset di marketing e pubblicità. Il risultato è un nuovo look che rivela fiducia nel futuro, pur rimanendo fedele alla tradizione e a ciò che i clienti amano di Burger King®.

Più omnicanalità e servizi

Oltre a questi asset strategici il brand punta molto sulla qualità del food, la sostenibilità e su un percorso di forte digitalizzazione attraverso una strategia di diversificazione multicanale intrapresa ormai da tempo e che è stato oggetto di una forte accelerazione. In particolare è potenziato il servizio di asporto, di delivery e drive thru, importanti canali che hanno consentito ai clienti l’accesso ai servizi e prodotti in totale sicurezza. In particolare il drive thru, che permette un servizio completamente contact less, è un canale di vendita sul quale il marchio punta da anni, ed essendo tra i pochi operatori ad offrirlo sul mercato italiano pone l’azienda di ristorazione in una posizione di chiaro vantaggio. Inoltre il canale delivery ha permesso di diversificare ulteriormente sfruttando un canale che fino a qualche anno fa non esisteva e che si è dimostrato strategico durante questi mesi. L’App Burger King si è evoluta e permette un’esperienza totalmente contactless, ordinando da casa, in movimento o al ristorante sia per il take away sia per il consumo in loco (ove consentito) addirittura con servizio di prenotazione al tavolo che per primi hanno inserito nel settore QSR. Il tutto integrato con sistemi di loyalty e CRM evoluti che consentono al cliente un’esperienza di consumo personalizzata.

I kiosk interattivi

Burger King non ha solo investito nella app, che comunque rappresenta il fiore all’occhiello della Digital User Experience, ma anche sui kiosk rendendoli più sofisticati e allo stesso tempo user friendly, interattivi e, capaci, grazie all’Intelligenza Artificiale, di assecondare i bisogni del cliente e proporre offerte e menù anticipandone i gusti a seconda del momento della giornata. Inoltre è stata resa ancora più moderna la piattaforma di software che permette alla cucina di dialogare con il front end. Ma non finisce qui, perché per il 2021, si sta lavorando molto nel mondo digitale per ricercare un miglioramento continuo dell’esperienza del cliente e ricercare importanti efficienze.

Un’offerta localizzata e integrata nella filiera italiana

L’offerta di Burger King è sempre più localizzata e integrata nella filiera italiana con prodotti che integrano l’eccellenza del food italiano nel creare varianti di prodotto. Già oggi la maggioranza della materia prima è acquistata in Italia, a partire dalla carne, il pane e l’insalata.  La continua focalizzazione sullo sviluppo del marchio riprenderà nel 2021 offrendo opportunità di lavoro sia a nuovi collaboratori, oggi oltre 5000, sia a nuovi partners, lungo tutta la penisola.

La nuova visual identity di Burger King®

Combinando gusto e qualità grazie al design, ogni elemento è stato intenzionalmente ripensato per rispecchiare al meglio la nuova esperienza gastronomica di Burger King. I principi del design acquisiscono le caratteristiche uniche del marchio Burger King: Delizioso, Grande&Grosso, Giocosamente Irriverente e Orgogliosamente Autentico.

  • Logo. Il reale mondo di BK – fatto da alimenti veri, semplici e deliziosi. Dal lancio dell’attuale logo nel 1999, si è passati a un design più moderno e digitale. Il nuovo logo minimalista mostra in modo fluido l’evoluzione del marchio negli anni e rende omaggio alla tradizione del brand, con un design raffinato, sicuro di sé, semplice e divertente.
  • Colori: I colori selezionati sono ricchi e audaci, ispirati all’iconico processo di cottura alla fiamma e agli ingredienti freschi che caratterizzano Burger King. La nuova fotografia è iper-testurizzata e comunica l’aspetto sensoriale degli alimenti.
  • Font. Il nuovo font di proprietà di Burger King è (appropriatamente) chiamato “Flame”. Il font si ispira alle forme del cibo BK – arrotondate, audaci, gustose – e alla personalità irriverente del marchio.

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7 modi in cui il covid trasformerà il retail

di Stefania Giuseppetti *

La pandemia da Covid-19 ha generato una trasformazione culturale nelle abitudini di consumo ed ha imposto alle aziende una serie di cambiamenti e nuove regole. Il lockdown dello scorso marzo 2020 si è rivelato un acceleratore nei processi di digitalizzazione ed ha imposto una trasformazione che diversamente avrebbe richiesto anni.

1.Riduzione dell’interazione staff-cliente

Il distanziamento è la prima regola. E allora, per garantire la tutela dello staff e la sicurezza dei clienti, è stato necessario rivedere il processo di accoglienza, limitando l’affluenza in negozio e la gestione del pubblico all’interno dei differenti reparti. All’ingresso, la misurazione della temperatura, il controllo dell’uso dei dispositivi di protezione (come la mascherina) e l’invito ad utilizzare i sistemi per la sanificazione delle mani, sono le regole della nuova buona educazione che accompagnano il saluto di benvenuto. Nel rispetto del distanziamento sociale, l’interazione nel punto vendita si riduce ai minimi termini e, così, buona parte dell’esperienza in store diventa contacless.

2. Introduzione di funzionalità contactless e touchless

Per limitare il rischio di contagio è utile evitare qualsiasi tipo di contatto. Anche se non esistano prove scientifiche attestanti che l’uso del denaro contante, passando di mano in mano, possa rappresentare un veicolo di diffusione del virus (https://www.battistolli.it/oms-nessun-rischio-di-contaminazione-dalle-banconote/), alla cassa le protezioni si rafforzano. Insieme alle barriere in plexiglass antibatteriche, sono state implementate le funzionalità contactless e touchless, giustificata dalla volontà dei consumatori di preferire strumenti innovativi di pagamento cashless, attraverso l’utilizzo di carte o smartphone. Tutto ciò ha accelerato un trend che si stava già definendo nel corso del 2019 (+7%) e che si sposa con l’iniziativa cashback del Governo: operazione che incentiva i pagamenti elettronici attraverso un sistema di restituzione in denaro di una percentuale di quanto pagato elettronicamente.

3. Pick-up hubs – luoghi di ritiro degli ordini

A seguito della chiusura dei negozi fisici durante il periodo di lockdown, molti retail hanno dovuto condividere strategie omnicanale e premere l’acceleratore sull’e-commerce. Digitalizzazione e omnicanalità, da elementi facoltativi, sono diventati parte integrante dell’esperienza di acquisto. Indipendentemente dalla tipologia e dalle dimensioni del negozio, nasce un modello che pone al centro l’integrazione tra il commercio fisico e quello digitale. Infatti, attraverso lo shopping online, hanno acquisito popolarità il click and collect, che offre la possibilità di effettuare il  ritiro in negozio garantisce al cliente di trovare il prodotto desiderato senza dover attendere la consegna a domicilio, e lo ship from store, novità che ha preso piede in questi ultimi mesi e che usa il negozio come centro di distribuzione virtuale in cui gli ordini possono essere preparati più velocemente, con conseguenze positive sulla soddisfazione e la fidelizzazione dei clienti. Tutti servizi che contribuiscono notevolmente a diminuire l’interazione tra staff e cliente e trasformano i negozi in pick-up hubs, funzionali all’attività digitale del brand. Il negozio diventa un centro di distribuzione virtuale, in cui gli ordini possono essere preparati molto più velocemente, con conseguenze positive sulla soddisfazione e la fidelizzazione del cliente. Regole “innaturali” per i retail concepiti come luogo di aggregazione e che, invece, per proteggere staff e clientela, hanno dovuto “chiudere le porte” per limitare il numero di persone nel loro interno.

4. Design dello store che assicuri distanziamento

Considerando le diverse aspettative dei clienti e le nuove esigenze sanitarie ed esperienziali, anche gli spazi degli store fisici hanno dovuto essere riprogettati. A partire dalla vetrina che, oltre ad attrarre l’attenzione, deve anche intrattenere il cliente nell’attesa di entrare. Per garantire un’esperienza personalizzata, in massima sicurezza, gli spazi devono rispettare la normativa sul distanziamento. La soluzione ideale è quella di predisporre un percorso a decompressione in cui l’ingresso e l’uscita avvengono in corridoi separati. Laddove non fosse possibile, l’uso di manichini ed elementi di arredo possono contribuire a tracciare la strada con l’aiuto di segnaletica, vetrofanie e kit adesivi a terra. L’esposizione in stile showroom, oltre a limitare le occasioni di contatto con i prodotti ed una eventuale contaminazione, contribuisce anche facilitare e velocizzare ancora di più le scelte dei consumatori.

5. Format più piccoli

L’attenzione si sposta su retail dalle superfici contenute e da inserire nel tessuto urbano. Tale scelta non significa riesumare un’archeologia commerciale superata, ma creare dei punti di contatto con il cliente per offrirgli soluzioni su misura.  La parola “retail” – “vendita al dettaglio” – deriva dall’antico francese “retailler”, ovvero “ritagliare in piccoli pezzi”. Tale significato ci aiuta a immaginare il valore dell’attività economica al dettaglio, che assicura al consumatore la giusta quantità di prodotto-servizio “dove vuole” e “quando vuole”. Il retail del futuro è più vicino di quanto pensiamo. Ancora una volta è il digitale ad abilitare la nuova idea di commercio al dettaglio, in grado di rendere l’esperienza d’acquisto sempre più emozionante attraverso tecnologie immersive: sarà sempre meno rilevante il luogo in cui avviene la transazione e sarà sempre più importante concentrarsi sull’integrazione delle esperienze online e offline.

6. Focus sulla sicurezza e qualità dell’areazione dello store

Le nuove regole introducono il ricambio dell’aria nei locali interni e vietano la funzione di ricircolo dell’aria per gli impianti di condizionamento. Per contribuire all’igienizzazione degli spazi e dare l’idea di un ambiente incontaminato, sul mercato hanno subito fatto la loro comparsa alcuni tools che si dichiarano efficaci nei confronti del virus, come i quadri a parete con funzione ionizzante, che promettono una maggiore protezione.

7. Scaglionare le visite agli store

I brand dovranno ottimizzare la customer journey, ovvero il percorso che porta il consumatore all’acquisto di un determinato prodotto o servizio. Attivare nuove funzionalità tramite App o sito web per la prenotazione della visita in negozio, come, ad esempio, la possibilità di selezionare articoli online e di ritrovarli in un carrello fisico, possono contribuire notevolmente a regolare la presenza dei clienti nello store. Soprattutto, possono offrire, insieme all’accoglienza personalizzata, una customer experience lungo tutti i punti di contatto, reali e digitali, durante il “viaggio” verso l’acquisto.

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Il luxury social commerce che vende attraverso le stories

di Fabrizio Valente – Fondatore e Amministratore di Kiki Lab – Ebeltoft Italy*

Threads Styling, nato a Londra, è un nuovo progetto di luxury social commerce che ha l’obiettivo di incentivare le vendite nel lusso con una modalità che sta riscuotendo molto successo tra le clienti, soprattutto Millennial, e sta rivoluzionando i processi tradizionali. Si tratta di un team di personal shopper che opera con le modalità del conversational commerce usando tutti i canali digitali già esistenti. Threads (come ormai viene amichevolmente chiamata dalle clienti) ha solo aperto una web page, in quanto la fondatrice Sophie Hill ha capito che avrebbe potuto evitare di effettuare gli investimenti necessari per creare una piattaforma, un blog, ecc., focalizzandosi invece sulla creazione e cura di account di alto valore nei social chiave, a partire da Instagram, grazie al quale tipicamente le clienti vengono agganciate, facendo loro scoprire quotidianamente una selezione di prodotti trendy attraverso le Stories. Il processo prevede poi un’immediata interazione con una personal shopper che approfondisce con la cliente i suoi bisogni e desideri, il tipo e stile del prodotto cercato, o anche idee che non sono ancora precise, per offrire suggerimenti. Il processo si conclude con l’immediata concretizzazione dell’acquisto spostata sul sito del retailer. Threads viene anche utilizzata da clienti che hanno visto e salvato l’immagine di un capo di abbigliamento o di un accessorio e non riescono a trovarlo né nelle boutique né online: grazie all’esperienza delle personal shopper per loro è infatti semplice riuscire a reperire quel prodotto o almeno un’alternativa molto simile. Il modello di business è semplice e trasparente: le clienti pagano il prezzo retail senza costi aggiuntivi e i retailer riconoscono una fee a Threads Styling per il servizio offerto.

Human Tech

In un’era caratterizzata da marketing automation, intelligenza artificiale, bot, il punto di forza su cui Threads Styling punta è il supporto umano delle personal shopper. Dopo il primo acquisto, è infatti la loro capacità a creare e rafforzare una relazione di fiducia e di stima con le clienti, creando i presupposti per la fidelizzazione al servizio. Le personal shopper agiscono in modo reattivo, rispondendo agli input e alle richieste delle clienti, ma anche proattivo, stimolando nuovi acquisti sulla base dello stile delle clienti, contattandole tramite WhatsApp o WeChat e, quindi, garantendo un servizio valido in tutto il mondo. Sono già oltre 100 i Paesi in cui il servizio è attivo, con un forte focus per il Medio Oriente e la veloce crescita dell’Estremo Oriente. Nato per le Millennial, il progetto si è diffuso anche nella fascia di età dei baby boomer, grazie alla diffusione di Instagram anche in questo target d’età, facilitato dal fatto che i genitori, per stare in contatto con figli e nipoti, stanno progressivamente usando sempre di più questo social media.

Commento finale Kiki Lab

Un processo efficiente, che offre una soluzione comoda ed empatica al desiderio o bisogno di un acquisto di lusso senza la faticosa ricerca fra boutique o siti delle griffe: questa l’innovazione di Threads. Che si rivela disruptive anche nel modello di business perché non ha richiesto i classici investimenti di etailer o piattaforme digitali, ma si è innestata ‘opportunisticamente’ sui social e i canali già presenti.

Sfida: continuare a crescere in un mercato che sta diventando sempre più competitivo con altre start-up che hanno copiato il modello Threads, o quanto meno ci si sono ispirate.

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Sostenibilità: parte integrante e determinante delle strategie delle aziende

La mente è come un paracadute. Funziona solo se si apre.

Albert Einstein

Il mondo è cambiato. Ridisegnare la propria impresa è diventato quasi un obbligo. La situazione è ancora in movimento e le aziende vivono un momento particolare dove la pianificazione deve necessariamente essere accompagnata da una progettazione. Di certo lo scenario non è più lo stesso dopo l’impatto dell’epidemia. Ridisegnare un’organizzazione vuol dire andare oltre. Significa ripensare alle strutture, alle procedure, agli obiettivi e alle metodologie di lavoro.

AZ Franchising, che, da sempre, affianca le imprese nel loro sviluppo, anche in questo momento particolare si è concentrata su nuovi servizi di consulenza per il benessere delle reti. Servizio unici e innovativi per l’intera filiera del mercato internazionale del franchising con l’obiettivo di rendere inequivocabile la riconoscibilità della qualità delle reti sui potenziali affiliati oltre che per il consumatore finale: una catena, quindi, di qualità e di conseguenza un aumento inesorabile delle vendite. Quello che AZ Franchising ha studiato, per le aziende, è una certificazione di valore che è frutto dell’analisi dei principi richiesti dalla best practice, uniti al sistema delle 5 leve registrato e testato da WM Capital, società editrice di AZ Franchising, in oltre 25 anni di attività.

In particolare ha realizzato una vera e propria guida nella definizione dei parametri principali a disposizione della Casa Madre per garantire la sostenibilità della rete franchising. L’intento, oggi, è stabilire delle sinergie esistenti tra gli obiettivi di sostenibilità e quelli di efficienza, della trasparenza nella struttura e della presa di coscienza dell’espansione del mercato grazie alle opportunità aperte dalla sostenibilità. Fare tutto questo significa vendere di più, che è lo scopo che si pone ogni azienda. Vendere di più e vendere ciò che piace al consumatore finale, perché è necessario puntare l’attenzione sul marketing dell’ascolto, capire i cambiamenti della domanda e inevitabilmente rispondere con i cambiamenti della produzione.

Ma quali sono le modalità di progettazione delle organizzazioni? E quali variabili bisogna prendere in considerazione nel ridisegnare il modello organizzativo? La sfida è una riprogettazione congiunta, con diversi soggetti, dalla tecnologia all’organizzazione del lavoro, dal welfare aziendale alle strategie di comunicazione. Elementi fonte di ossigeno per consumi e aziende. Non è certo mistero, infatti, che la pandemia ha viaggiato su un doppio binario: da un lato rivoluzionando il mondo dall’altro accelerando cambiamenti cruciali per il futuro.

La sostenibilità sta diventando sempre più parte integrante e determinante delle strategie di molte aziende perché il consumatore al primo posto mette la salute e la sicurezza. Una presa di posizione netta nei confronti dell’impatto ambientale e sociale del proprio business implica, per un’impresa, allargare questa attenzione anche a tutti i partner della catena di fornitura. E, come è ben noto, per i brand in franchising i clienti sono due il franchisee e il consumatore finale. Sapere da parte di un potenziale affiliato che il brand al quale si associa rispetta determinati canoni, che oggi, più che mai, richiedono i consumatori, sicuramente rappresenta un vantaggio stesso per il franchisor, che si vede aumentare le affiliazioni, e, di conseguenza, il franchisee si vede aumentare le proprie vendite perché i prodotti soddisfano le esigenze del cliente finale.  L’elemento di novità, infatti, è rappresentato proprio dalla maturità imprenditoriale dimostrata dagli affiliati o da potenziali affiliati che sentono la necessità di differenziarsi sul mercato e per questo chiedono alle insegne di confrontarsi su nuovi concept per rendere migliore l’offerta.

L’imminente futuro darà la risposta e si potrà godere dei frutti di queste trasformazioni, promotrici di un circolo virtuoso in grado di generare più domanda su input “più sostenibili”, portando i mercati di fornitura ad essere più sicuri e stabili. Un’azienda orientata, quindi, ad una sostenibilità manageriale deve iniziare a riflettere su queste differenze, comprendendo meglio quali condizioni modificare, sia da un punto di vista organizzativo, sia da un punto di vista culturale. Il management sostenibile diventa quindi una risposta alle esigenze dei nuovi consumatori. Un invito, quindi, ai vertici aziendale ad attuare, oggi, come non mai, un’apertura mentale necessaria per percepire i cambiamenti in atto, un modello di leadership libera, aperta ed eternamente innovativa.

Fabio Pasquali – Ceo WM Capital S.p.A.

 

Salute e cura della persona: la fotografia di un settore stabile

Le imprese operanti nel settore dell’health and wellness in Italia sono 54mila e occupano 479mila addetti. Il contributo diretto al Pil è dell’1,2%. Il fatturato complessivo del settore considerato è passato da 42 miliardi di euro del 2013 ai circa 50 stimati per fine 2019. Il fatturato medio per impresa è di circa 809mila euro, con un margine operativo lordo di 144mila. L’incidenza dei costi sul valore della produzione è pari al 56%. Con una delle popolazioni più anziane al mondo e una delle più lunghe aspettative di vita alla nascita, l’Italia ha tuttavia una spesa media in linea con quella degli altri Paesi dell’Ocse.

GLI STILI DI VITA

Gli stili di vita degli italiani sono ancora condizionati da fattori di rischio che incidono su ampie fasce di cittadini. Sebbene in diminuzione dal 2001, quando erano il 23,7% della popolazione, l’Istat ha rilevato che lo scorso anno il 18,4% degli italiani si dichiarava fumatore. Il numero medio di sigarette consumate al giorno, però, è sceso da 15 a 11. Tuttavia, nello stesso periodo, è aumentata la quota di popolazione obesa: era l’8,5% del totale 18 anni fa, è diventata il 10,9% nel 2019. Le malattie colpiscono in modo deciso la popolazione più anziana: solo il 26% degli ultrasettantacinquenni si dichiara in buona salute e non è affetto da alcuna malattia cronica. Complessivamente questa percentuale cresce fino al 68,9% sul totale della popolazione. Il ricorso all’assunzione di farmaci è conseguentemente frequente: l’indagine sugli aspetti della vita quotidiana dell’Istat ha chiesto ad un campione di italiani se negli ultimi due giorni abbiano assunto qualche tipo di medicina: ebbene, il 43% del totale ha dichiarato di averlo fatto.

LE SPESE DELLA FAMIGLIA

La spesa media complessiva annuale per la salute di ogni famiglia è di 1.486 euro per nucleo. Tra queste, il 39% è impiegato per l’acquisto di prodotti farmaceutici e un ulteriore 37% per servizi medici e dentistici. Complessivamente, dal 2000 al 2018, l’intera spesa è aumentata dal 23%. La spesa farmaceutica privata pro capite più elevata si registra in Liguria, quella più bassa nel Friuli-Venezia Giulia. Complessivamente considerata, questa è aumentata dai 19,5 miliardi di euro del 2011 ai 22,4 del 2018. Lo scontrino totale per integratori (dalle vitamine ai prodotti skin-care) presso le farmacie ha superato, nel periodo pre-covid, i 3 miliardi di euro all’anno. Sempre a proposito di farmacie, dal 2017 al 2020 il numero di queste è cresciuto del 5,9% in Italia, sfiorando quest’anno i 20mila esercizi. L’incremento maggiore si è avuto nelle province di Monza e Brianza, Ragusa e Lodi. Solo in quelle piemontesi di Biella e di Verbano-Cusio-Ossola si è registrata una diminuzione. In crescita anche le parafarmacie: queste ultime, circa 6.600, sono cresciute nello stesso periodo del 9,5%.

IL VALORE DEL BENESSERE

Secondo il Global Wellness Institute la spesa mondiale complessiva per il personal care, i trattamenti di bellezza e anti-età supera i mille miliardi di dollari. Quella per il fitness sfiora i 600 milioni mentre 175 milioni sono impiegati in spa e terme. L’Italia si posiziona al quinto posto mondiale in questo mercato superata solo da Cina, Giappone, Germania e Russia.

OPERATIVITÀ GARANTITA ANCHE DURANTE LA PANDEMIA

Con l’arrivo in Italia della Covid- 19 i business legati al benessere non medico si sono fermati mentre le farmacie e tutti i negozi del commercio di prodotti sanitari hanno continuato le loro attività, pur in momenti di incertezza. La richiesta di dispositivi di protezione individuale è schizzata, soprattutto per quanto riguarda mascherine protettive e soluzioni idroalcoliche per l’igiene delle mani. Secondo i dati di Iqvia, le vendite di mascherine hanno iniziato a crescere a fine gennaio, passando in una settimana da un fatturato di 42 mila euro a 180 mila euro. In quelle seguenti, ulteriori aumenti hanno fatto lievitare la cifra a 385 mila euro in soli sette giorni, 12 volte più della media del periodo. Diverse industrie, ad esempio quelle degli spiriti, hanno temporaneamente convertito la produzione per fornire liquidi e gel disinfettanti al fine di soddisfare il picco della domanda. Le prestazioni mediche e chirurgiche sono state rinviate, a parte quelle strettamente necessarie, e con la lenta ripresa delle attività in tutti questi settori i costi per fornire al personale ulteriori e aggiuntivi dispositivi di protezione sono aumentati. Poiché la domanda di salute ha una componente che non è legata al ciclo economico e che può essere considerata tra i beni e servizi la cui spesa è fondamentale, a parte shock temporanei è ipotizzabile che questa ritorni a livelli di normalità nel giro di poco tempo.

HEALTH & WELLNESS

Per i centri benessere, le spa e le terme, i principali problemi all’orizzonte riguardano le regole sanitarie. La limitazione degli spazi, i vincoli al contatto personale, l’obbligo dei dispositivi potrebbe da un lato aumentare i costi e dall’altro scoraggiare coloro che approcciano questa tipologia di servizi per motivi di puro relax. Sempre per queste imprese, la situazione economica avversa che si prospetta nei prossimi mesi potrebbe inoltre far diminuire questa tipologia di spesa dai conti delle famiglie italiane, almeno per quelle con redditi medi o bassi. Un secondo fattore che può incidere sul mercato potrebbe essere determinato dall’aumento dello smart working. Il lavoro da casa da un lato incrementa il tempo speso nella propria abitazione, ma dall’altro potrebbe liberare delle ore (quelle del viaggio verso l’ufficio, ad esempio) per dedicarle ad altre attività. Infine, il mercato dei servizi esperienziali (legati al soddisfacimento di bisogni principalmente emozionali), trainato dalla domanda dei millennial, la generazione dei nati tra il 1980 e il 1995, che nel frattempo diventano maturi e acquisiscono maggiori disponibilità di spesa, potrebbe giocare un ruolo determinante nella ridefinizione delle strategie, di target e di comunicazione, per i servizi termali, le spa e i centri per il benessere personale.

L’ARRIVO DEL DIGITALE

Per l’intero settore, infine, il digitale potrebbe giocare un ruolo ancora maggiore su diversi fronti: con un forte impulso alla tecnologia per la gestione del paziente e la telemedicina o l’assistenza ambulatoriale remota (si pensi ad esempio alle potenzialità in termini di scambio immediato di dati tra strutture sanitarie) sperimentata con successo durante il lockdown, ma anche attraverso il contatto continuo con i clienti tramite iniziative di marketing, quali supporto e fornitura di wellness at home, come già sperimentato da diverse realtà.

* Articolo tratto da AZ Franchising Magazine Novembre Dicembre 2020

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La psicologia positiva e il contesto lavorativo

A differenza della psicologia del lavoro che nasce nell’azienda per l’azienda, la psicologia positiva è un metodo scientifico che si sviluppa autonomamente per colmare un vuoto teorico e metodologico di ricerca relativa a “cosa rende felici le persone”.

5 caratteristiche della psicologia positiva

  1. La Psicologia Positiva si centra in quello che hai per migliorare il benessere psicologico.
  2. La Psicologia Positiva non nega le emozioni negative né ti obbliga a essere felice.
  3. La Psicologia Positiva si basa sul metodo scientifico.
  4. Sono state scoperte delle variabili che influiscono sul tuo benessere: punti di forza equilibrati, senso vitale, raggiungimento degli obiettivi, relazioni, emozioni positive, ecc.
  5. Conoscere i tuoi punti di forza è una chiave per incrementare il benessere.

Psicologia positiva e mondo del lavoro

Sono molte le ricerche che, rivolte al benessere sul posto di lavoro, confermano la necessità di far sentire “felici” le persone. Achor Shawn, uno dei principali esperti mondiali di potenziale umano, ha scoperto che la qualità della vita ed il benessere mentale degli impiegati contribuiscono ad aumentare la produttività delle aziende fino al 31% ed una ricerca dell’Università di Warwich, in Gran Bretagna, ha potuto constatare che le persone felici al lavoro, aumentano la produttività del 12%.

Oggi, attraverso la Psicologia Positiva e le ricerche scientifiche ad essa relative, è possibile potenziare il benessere personale e professionale, le performance dei lavoratori attraverso lo sviluppo delle risorse, potenzialità, il capitale psicologico e la prevenzione dei rischi psico-sociali. In pratica, la Psicologia Positiva ci permette di creare Contesti Positivi, all’interno degli ambienti di lavoro Sviluppando un atteggiamento positivo attraverso le proprie risorse e potenzialità di carattere. In poche parole è un cambio di paradigma: Potenziare quello che funziona per arrivare all’eccellenza. Durante la formazione di Psicologia Positiva non si domanda: cos’è che non va. Ci si focalizza su quello che funziona. E’ importante eliminare i problemi, ma non basta per arrivare all’eccellenza. Il funzionamento ottimale nasce quando identifichiamo e valorizziamo i talenti e le potenzialità delle persone. Attraverso un percorso formativo di Psicologia Positiva, si può lavorare ed incrementare questi punti professionali:

  • Creare contesti lavorativi positivi;
  • Incrementare il benessere al lavoro;
  • Migliorare le prestazioni;
  • Ridurre il burn-out;
  • Riformulare la leadership;

Creare contesti lavorativi positivi attraverso le proprie potenzialità acquisire conoscenze pratiche su:

  • Come mantenere l’ottimismo e l’atteggiamento positivo in ambienti ad alte richieste prestazionali.
  • Come costruire relazioni costruttive: abilità comunicative e team building.
  • Come trasformare lo stress lavorativo in esperienze di flow.
  • Come utilizzare le potenzialità personali per migliorare le prestazioni professionali ed un equilibrio nella sfera di vita personale.
  • Applicazione dei contenuti in forma di esercitazioni esperienziali di gruppo e individuali
  • Creazioni e sviluppo di un piano d’azione individuale.

* Articolo a cura di Giansandro Ogliari e tratto da AZ Franchising Magazine Giugno-Luglio 2020; ©VIETATA LA RIPRODUZIONE