La trasformazione digitale: uno dei principali obiettivi di business

“Il centro commerciale dovrà avere alla base un modello di innovazione aperto, forte della partnership e della condivisione di valore tra tutti gli attori in gioco: proprietà, retailer, gestori, clienti”

Trasformazione digitale, un termine oramai entrato nel vocabolario quotidiano di moltissimi brand e di moltissime aziende come uno dei principali obiettivi di business, soprattutto dopo la pandemia che ha di fatto accelerato il passaggio ad un’abitudine di consumo e di fruizione del prodotto in modo nuovo, secondo dinamiche che si stavano progressivamente affermando, e che gli esempi esteri testimoniavano già da tempo.

Più che di trasformazione, preferisco parlare di integrazione digitale, processo da cui non si può più prescindere: il digitale è a tutti gli effetti un abilitatore a favore del fisico, all’interno di un processo di acquisto sempre più complesso e integrato fra i vari canali che il consumatore ha a disposizione. Il cliente è oramai a tutti gli effetti un consumatore “omnicanale” e tale processo difficilmente sarà reversibile; quello che potrà davvero fare la differenza sarà la logica del servizio, l’esperienza che sarò in grado di dare al mio consumatore che di fatto può avere accesso a quel prodotto in maniera facile e da diversi punti di contatto.

Fisico e digitale come possono integrarsi? Perché il consumatore dovrebbe venire da me per comprare un prodotto facilmente reperibile ovunque e in maniera estremamente veloce? Che cosa mi offre in più quel determinato spazio fisico? Come posso colmare il gap fra centro commerciale e commercio online? Che ruolo può avere il centro commerciale nell’ambito della trasformazione digitale in quanto mero contenitore di prodotti e di servizi?

Francesca Pinzone, Head of Marketing Department di Svicom

“Sono questi i principali quesiti su cui i centri commerciali hanno cominciato ad interrogarsi e che noi di Svicom abbiamo già da tempo cercato di risolvere identificando soluzioni atte ad integrare progressivamente la tecnologia nei vari processi del business aziendale.

 Il negozio diventa il culmine di un processo relazionale con il brand che parte molto prima e molto più complesso, che porta le persone a effettuare ricerche sui prodotti ancora prima di recarsi sul punto vendita e che nel punto vendita si aspettano qualcosa di differenziante che abbia un ruolo importante sulla sfera dell’emozione e vivere un’esperienza che soltanto il fisico sarà in grado di dare e che non potrà mai essere soppiantata dal digitale.

Potrei citare vari esempi, sebbene vorrei concentrarmi su un progetto innovativo che mi sta particolarmente a cuore frutto di un’osservazione attenta delle dinamiche del mercato e dei cambiamenti in atto, della conoscenza del consumatore, ma soprattutto di brainstorming interno fra i vari stakeholders coinvolti.

The Place To Do è la nostra experience platform che dall’estate 2021 sarà lanciata in alcune delle nostre strutture; il cliente potrà scegliere iniziative, eventi, corsi ed attività da sperimentare sul centro o on demand, con la famiglia, da solo, con gli amici. Si introduce così il concetto della “personalizzazione” di contenuti del centro commerciale, rivedendo quindi nelle fondamenta il paradigma classico di eventi ed esperienze generalisti nei centri commerciali.

Il marketing dell’era digitale ci sta insegnando che un retailer o un centro commerciale potrà essere più competitivo adottando due strategie non escludenti: la collaborazione con i propri clienti (co-creazione) e il dialogo con altre imprese, in certi casi anche concorrenti (coopetizione). Il centro commerciale dovrà avere alla base un modello di innovazione aperto, forte della partnership e della condivisione di valore tra tutti gli attori in gioco: proprietà, retailer, gestori, clienti”.

Le 4 regole d’oro del neuromarketing

Articolo a cura di Gianni Bientinesi – Fondatore di Business Intelligence Group srl

A guidare il consumatore, durante la shopping experience in store, sono soprattutto le emozioni (nel 90% dei casi), mentre solo un risicato 10% della clientela è mosso dalla razionalità. Stando così le cose diventa strategico, per ogni distributore, costruire un negozio che sappia emozionare, possibilmente riuscendo a trasformare tale sollecitazione emotiva in un acquisto. Ad ottenere questo risultato ci aiuta il neuromarketing, una scienza multidisciplinare che lega l’area delle ricerche di mercato all’ambito psicologico, nell’ottica di individuare i canali di comunicazione che influenzano il processo decisionale dell’acquirente.

1 . NO ALLA SOVRABBONDANZA INFORMATIVA

Come si fa a veicolare i giusti messaggi, sul punto vendita?  In primo luogo, dobbiamo tener presente che i nostri negozi – nel fai da te come in tutto il mondo del commercio – sono molto ridondanti, pieni di informazioni e di colori. É piuttosto comune, fra gli esercenti, la tendenza ad aggiungere un’indicazione o un’etichetta in più, per dare rilievo a una novità di prodotto o di servizio. Perché? É presto detto: si crede, così facendo, di dare maggior forza ad un messaggio. Il problema – ci spiega il neuromarketing – è che il nostro cervello non riesce a decodificare tutte le informazioni che si trova dinnanzi. Tanto per dare delle cifre, in un ambiente urbano ci sono circa 300.000 segnali; di questi, la nostra mente può seguirne al massimo 2.500 al giorno. Questo cosa vuol dire? Che anche in store, se vogliamo che un messaggio raggiunga il cliente, è necessario andare verso la semplificazione della comunicazione. Insomma non si devono aggiungere ulteriori indicazioni, ma bisogna al contrario levarle, procedendo ad una drastica riduzione della cartellonistica o delle evidenziazioni. Cosa, quest’ultima, che ho potuto sperimentare direttamente, attraverso numerosi test effettuati in store, e la successiva misurazione dell’impatto delle tecniche utilizzate, per esempio verificando la crescita sia del tasso di conversione che dello scontrino medio del punto vendita.

2. IL RISCHIO DELLA CONFUSIONE VISIVA

Uno dei must, per una comunicazione più efficace, è sviluppare, per ogni reparto assortimentale (o almeno per quelli più strategici), una sorta di racconto dedicato, selezionando, per ciascuna storia, solo le informazioni chiave. Un’operazione non facile poiché – come si diceva – si deve resistere alla tentazione di inserire immagini e concetti. L’eccesso di nozioni, peraltro, genera confusione visiva che, a sua volta, rallenta il processo di scelta. E, dato che stiamo lavorando sull’emotività, la velocità decisionale del cliente è centrale, perché l’emozione è qualcosa di istantaneo e non ragionato.

3. DALLA VISTA ALL’OLFATTO

Cosa importante, l’emozione coinvolge tutti e 5 i sensi, non solo la vista, che certamente è fra le prime funzioni a venir stimolata. Nei negozi di fai da te la sensazione tattile è un aspetto molto rilevante: banalmente, la possibilità di provare i prodotti e valutarne le prestazioni, è un forte incentivo all’acquisto.

Un senso come l’olfatto è più importante di quanto si creda, pure all’interno di uno store di bricolage. Fra i tanti esempi, ve ne illustro uno piuttosto emblematico. É opinione diffusa presso i consumatori che, per avere una porta, una finestra, o una pavimentazione di alto standard, sia preferibile una realizzazione in legno, materiale percepito come sinonimo di elevato livello qualitativo. Così, nel reparto finiture di un centro fai da te, spesso si utilizzano dei diffusori di profumo di legno. Questi ultimi ‘ingannano’ il cervello, che tende ad estendere l’idea di qualità, legata al legno, all’intera offerta di prodotto di quella zona espositiva, anche quando l’assortimento includa referenze di altri materiali (peraltro non inferiori, per prestazioni ed affidabilità, al legno).

A rafforzare un concetto, concorrono pure i rumori ed i suoni. Ecco un caso su tutti. Un player come Autogrill, per trasmettere un maggior senso di piacevolezza e comfort al cliente, ha migliorato, fra le altre cose, anche il servizio toilette, introducendo, nei bagni di alcune sue strutture, il suono del cinguettio degli uccelli.

4. SAPER SCEGLIERE

Cosa ricaviamo da queste riflessioni? Il punto nodale del ragionamento è che per ‘condizionare’ il percorso di spesa del consumatore tramite la leva emozionale, é necessario procedere ad una razionalizzazione degli elementi comunicativi. Ciò, ovviamente, presuppone che il distributore faccia una scelta dei messaggi da veicolare.

Ed è qui che emerge un concetto fondamentale: il vero know how di un retailer sta proprio nella capacità di saper scegliere: in termini di prodotti da inserire nella propria offerta merceologica, di comunicazione, di scala prezzo e, ancor prima, di location e di lay out. Tutti elementi che devono convivere in maniera coerente, in modo che il cliente possa trovare un filo logico rispetto al posizionamento che l’insegna vuole avere. Perché – mi permetto di aggiungere – solo un retailer che ha il coraggio di prendere una posizione forte e chiara sul mercato può essere davvero vincente e differenziante.

 

LA CARTA D’IDENDITÀ – Gianni Bientinesi

  • Sociologo esperto in marketing e ricerche di mercato, Bientinesi è fondatore di Business Intelligence Group srl, start up innovativa realizzata in collaborazione con Aethia srl, una delle più importanti realtà italiane specializzata nel settore del calcolo ad alte prestazioni applicato alla ricerca scientifica.
  • BIG srl è una delle poche aziende in Italia in grado di supportare i propri clienti (grande distribuzione, produttori, agenzie di comunicazione, società di consulenza e istituti di ricerche di mercato) dalla realizzazione di indagini di mercato all’ implementazione di sistemi hardware e software per lo sviluppo di reportistica ed analisi di grandi quantità di dati (Data Lake). Business Intelligence Group Srl è inserita nell’incubatore Enne 3 dell’Università del Piemonte Orientale.

Il 3D al servizio della aziende e a vantaggio del retail

ISCRIVITI AL WEBINAR “I VANTAGGI DEL 3D PER IL RETAIL” – Giovedì 27 Maggio h.11.30

Le tecnologie sono disponibili, per tutti coloro propensi al cambiamento. Se parliamo di 3D sicuramente non è una scoperta dell’ultimo minuto e sarebbe improprio definirlo “strumento disruptive”. Ciò che è realmente innovativo, invece, è la proposizione di questa tecnologia.

Lo sanno bene gli esperti della società Shin Software Srl che si occupa di proporre soluzioni tecnologiche specifiche, a seconda degli obiettivi, dei requisiti funzionali, dei device o dei canali di destinazione. Loro hanno creato SHOWin3D, una piattaforma agnostica in grado di acquisire i file 3D da molteplici sorgenti (e in molteplici formati), semplificarli, trasformarli in un’esperienza 3D interattiva tramite un potente editor visuale e distribuirli in modo efficiente, efficace e sicuro senza dover scrivere una riga di codice. “Il nostro scopo, – afferma Stefano Provenzano, Founder, CEO & CTO at Shin Software –  è di portare il coinvolgimento e l’interazione tipica del mondo dei videogames all’interno dei processi e delle dinamiche aziendali per generare un nuovo tipo di relazione cliente/prodotto, utilizzando per lo più degli asset già presenti in azienda”.

Infatti SHOWin3D è una piattaforma che consente di sviluppare qualsiasi applicazione 3D interattiva per ogni tipo di azienda: presentazioni interattive, configuratori prodotto, cataloghi interattivi, preventivazione 3D e molto altro. Realizzare una presentazione 3D interattiva con l’editor di SHOWin3D è un’operazione molto semplice ed alla portata di tutti, ed il suo potenziale è molto alto poiché un unico progetto è in grado di funzionare online su diversi dispositivi (PC, smartphones e tablet), realizzando contenuti multilingua.

Sebbene la trasformazione si trovi, per molti comparti industriali, allo stadio iniziale, è destinata, volente o nolente, a radicarsi nel nostro quotidiano. Il cambiamento imposto dall’emergenza non riguarda esclusivamente il luogo in cui esercitare la propria professione: impone di essere connessi ma isolati, indipendenti ma collaborativi, autonomi e proattivi. Questo nuovo status richiede, di fatto, un mindset nuovo e nuovi strumenti operativi, soprattutto per alcuni dipartimenti e funzioni aziendali.

La tremenda tragedia sanitaria che sta affliggendo tanto il nostro Paese quanto altre nazioni, ha spronato manager e advisor alla ricerca di strumenti in grado di supplire alle carenze dovute alle norme di isolamento e distanziamento sociale. Se per molte attività, il telelavoro ha di fatto rappresentato una temporanea soluzione allo stato di necessità, le imprese si sono presto rese conto che lo smartworking non ha potuto e non può costituire tout court una panacea comune a tutte le industries, dipartimenti e funzioni aziendali. In alcune situazioni è necessario fare esperienza del prodotto per descriverne compiutamente le caratteristiche ed i plus rispetto ai prodotti sostituti dei competitor. Questo stato di bisogno ha avviato un processo di digitalizzazione difficilmente reversibile, soprattutto a fronte di una dilagante incertezza riguardo una, tanto presunta, data di ritorno alle abitudini ‘pre-covid19’.

“Con diverse imprese – aggiunge Stefano Provenzano – stiamo attivando delle esperienze di Showroom Virtuali. Grazie a SHOWin3D possiamo ricreare l’atmosfera coinvolgente della sala mostra arricchendola dei plus legati al mondo digital. A differenza dello spazio fisico, lo Showroom virtuale non è soggetto a limitazioni di orario, è visitabile su desktop/tablet/smartphone dalla propria abitazione e consente di illustrare dinamicamente la gamma completa degli articoli in produzione con la possibilità di variare finiture, componenti e accessori”.

L’opportunità dunque di avviare un processo consapevole di digital transformation diventa condizione imprescindibile per far compiere alle imprese un autentico balzo evolutivo.

La nostra esperienza – conclude Provenzano – sosterrà le aziende nell’utilizzo del 3D interattivo come potente strumento di comunicazione, nella sua integrazione con i sistemi gestionali e nel creare soluzioni per forza vendita, e-commerce. La nostra eccellente capacità di gestione di dati, anche di grandi dimensioni, ci permette di produrre web app e mobile app, potenti e affidabili. Inoltre, adottare questo tipo di tecnologia non è più una questione di ‘se’ ma una questione di ‘quando’; in un tempo ragionevolmente breve, consumatori e utenti passeranno da uno stato iniziale di sorpresa nei confronti di questi strumenti (il famoso ‘wow-effect’) alla pretesa di poterli utilizzare per poi sfociare, in alcuni casi, al disappunto del non poter disporne”.

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Digital Window per creare feeling tra brand e clienti

Le digital windows sono uno strumento di engagement

La digital signage diventa la chiave per una ripartenza dei negozi fisici

Uno strumento di engagement rivolto ai brand per comunicare con i clienti in modo nuovo e diverso attraverso vetrine. Grazie ad un flusso continuo di suggestioni e informazioni, che vanno oltre ai messaggi aziendali puri e ad un nuovo storytelling, le nuove vetrine permettono al cliente di ritornare allo shopping fisico in questo momento di ripresa dei consumi in negozio. Lo propone M-Cube, Gruppo italiano leader nella digitalizzazione dei punti vendita. La Digital Window è molto più di una vetrina digitale: si declina in artwall, (monitor scomposti) e ledwall, a tutto schermo o trasparenti, che supportano i brand nel risolvere la staticità espositiva alzando il sipario su un’interattività ad alto ingaggio. È così che il digital signage diventa la chiave che fa scattare un meccanismo che massimizza i livelli di attenzione.

Qui la soluzione è una sola, la Digital Window. Sotto il cappello digital Window si raccolgono varie soluzioni specifiche, accomunate dalla particolarità di essere installate in vetrina e quindi visibili dall’esterno dello store. Nel passaggio sopra citato abbiamo portato come esempio artwall, ovvero una soluzione che si compone di monitor che possono essere di dimensioni diverse, posizionati in landscape e portrait con l’obiettivo di creare una vetrina più dinamica. La particolarità è che le immagini possono essere scomposte e ogni monitor funzionare autonomamente oppure in sincro, così da creare un’unica grande immagine. Il secondo esempio è il LEDwall, ovvero l’uso della tecnologia LED in vetrina – la superficie è tendenzialmente lineare, e abbiamo la possibilità di ricoprire grandi superfici (vedi la foto allegata al comunicato). I ledwall possono essere anche trasparenti, con l’obiettivo di creare un effetto di see-through.

Obiettivo della Digital Window, indipendentemente dalla soluzione tecnologica scelta, è quello di attirare l’attenzione del cliente sulla vetrina, incuriosirlo e spingerlo a entrare in negozio – in una situazione come quella attuale, in i negozi possono accogliere un numero limitato di clienti, questo diventa uno strumento fondamentale per comunicare con l’esterno, sia da un punto di vista puramente del prodotto che per quanto riguarda le norme di sicurezza applicate in negozio.

Le Digital Window rendono le vetrine connesse e comunicanti: rispetto all’uso di manichini o di una selezione coordinata di prodotti, il videostorytelling trasmesso dai led moltiplica la value proposition dell’offerta, rendendo i messaggi più appealing e permettendo di intercettare il traffico dei passanti con un richiamo oggettivo che, lavorando su più tipologie di contenuto, contribuisce a massimizzare i flussi in negozio.

I consumatori da casa in questi ultimi mesi hanno cambiato mind-set e alzato l’asticella delle loro aspettative: navigando online, si sono abituati a guardare a ciclo continuo informazioni, immagini e video sui loro schermi fissi e mobili, potenziando le loro attitudini omnicanali. Anche la vetrina meglio allestita difficilmente può competere con il digital engagement. Iperesigenti e iperdigitali, i clienti si aspettano che le aziende facciano altrettanto: secondo la ricerca The State of the Connected Customer – Salesforce 2020, quasi 9 italiani su 10 (89%) ritengono che le aziende debbano accelerare sul digitale, mentre quasi 7 italiani su 10 (68%) chiedono alle aziende di potenziare le proprie capacità digitali e di trasformarsi più velocemente, con oltre la metà (54%) che chiede un potenziamento delle metodologie di ingaggio utilizzate dai brand.

Leonardo Comelli, Chief Marketing Officer di M-Cube: “L’emergenza Covid-19 ha indotto una trasformazione culturale profonda dei consumatori e del loro modo di fare acquisti, che non sarà momentanea: secondo gli analisti di McKinsey, 7 persone su 10 (70%) prevedono di continuare se non addirittura aumentare gli acquisti online anche dopo la fine delle restrizioni e quasi un terzo del campione (28%) sostiene di voler evitare del tutto i negozi. Per il settore retail, che impiega 3 milioni e mezzo di addetti e conta 1,2 milioni di imprese, operare in un regime di continui stop&go non è scontato e non è per tutti. Oggi più che mai la vetrina deve trasmettere nuovi valori come la fiducia e la sicurezza, facendo riscoprire alle persone il piacere di tornare in negozio”.

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Sun Tzu: fame di franchising | Storia di copertina

Un percorso professionale che ha origine dal lavoro nel settore degli eventi e delle attività commerciali, ma dapprima ha origine nelle radici. La storia inizia da molto lontano, dal nonno, reduce ferito di guerra, padre di famiglia, modesta, grande lavoratore. Aveva un proiettile ancora nel ginocchio ma faceva venti chilometri fra andata e ritorno per andare a lavorare in acciaieria e nel percorso di ritorno si fermava a falciare prati e raccogliere legna per poter dare più dignità alla sua famiglia. A parlare è Edoardo Maggiori, oggi, CEO del Gruppo Sun Tzu, proprietario dei Brand La Filetteria Italiana, Magnaki e Nuda e Cruda.

Che valore hanno avuto le sue origini, per la sua formazione e per la sua attività professionale?
Edoardo: “Grande ammirazione per mio nonno e poi mio padre che da figlio di una famiglia appunto modesta ha potuto aiutare le sue sorelle e i suoi genitori a vivere meglio i loro anni, col sacrificio e con il lavoro. Mi sento sempre ispirato nel ricordare i loro sacrifici e la fatica e penso che non ne farò mai abbastanza per eguagliarli. Riprendendo il discorso sul mio percorso, ho iniziato ancora minorenne a lavorare e ho aperto la prima attività come socio d’opera a vent’anni. Ho fatto allora esperienza delle difficoltà e della complessità della gestione di un’azienda. Sono seguite da allora altre attività a cui ho partecipato, con ottimi risultati e con tanti ostacoli superati. Nel 2015 infine ho aperto la prima Filetteria, un progetto mio, nel quale ho creduto e per il quale mi sono molto sacrificato. Ho dormito spesso nell’attività non avendo né il tempo né la forza di ritornare a casa, chiudendo la sera e riaprendo la mattina sette giorni su sette, per alcuni anni, fino a quando, stabilizzata l’attività, ho sentito il bisogno di riprendere in mano il percorso imprenditoriale ed espandere. Da quel momento ho continuato su quella strada e con la stessa filosofia, sempre ispirato dalle origini e inoltre dal percorso. La carne è l’elemento principe della mia attività di retail food, per scelta e non per caso, ho da subito voluto nobilitare al massimo un prodotto che molto in quel periodo era stato maltrattato e che spesso viene frainteso ma è fra i più nobili dei prodotti gastronomici”.

Edoardo Maggiori e Andrea Lupo

Nel 2019, quando ancora esisteva un solo ristorante Filetteria, Edoardo Maggiori decide di intraprendere il processo di espansione. Recatosi ad una boutique finanziaria per strutturare operazioni di M&A, si rese subito conto di aver bisogno di un aiuto per poter seguire finanziariamente tutto il processo; così è entrato in gioco Andrea Lupo, oggi, CFO del Gruppo Sun Tzu, e insieme hanno iniziato il piano di sviluppo della catena. “Mi ricordo che ero al mare – racconta Andrea Lupo – era luglio, quando ho ricevuto la chiamata di Edoardo che mi disse: “qui ormai non capisco più niente” e mi propose di entrare a far parte della sua azienda e qualche giorno dopo ci siamo incontrati a Milano dove mi ha spiegato il suo progetto che ho da subito condiviso. I nostri percorsi erano differenti, lui imprenditore ormai da tempo e io che mi ero spostato all’estero per approfondire studi di natura economica e finanziaria lavorando poi in grandi aziende. La sinergia è stata immediatamente visibile e proficua, abbiamo ricominciato a lavorare insieme dopo un rapporto di amicizia che era iniziato ben 10 anni prima ed imparando l’uno dall’altro colmando il gap che ci divideva, arricchendo le nostre reciproche competenze. Io mi sono laureato a pieni voti in economia a Milano. Successivamente ho lavorato nel mondo bancario (Unicredit) sempre a Milano. Dal 2017 al 2019 ho conseguito un master in management specializzato in finanza aziendale presso l’escp University di Parigi e ho ricoperto i ruoli più di analyst in credit agricole-CBI a Londra e analyst M&A a Milano nel mercato delle mid cap. Fino ad arrivare a ricoprire il ruolo di CFO del gruppo di Edoardo Maggiori, amico e socio”.

Tre Brand, La Filetteria Italiana, Magnakì, Nuda e Cruda, racchiusi in un unico gruppo Sun Tzu, con un unico denominatore comune: la carne. Ci parli un po’ delle sue attività? Quali le differenze?

“La Filetteria italiana è un format di ristorazione di livello che porta sulle sue ardesie a tutti i nostri clienti l’emozione di gustare le carni più particolari del mondo, in un modo così semplice quanto preciso e studiato, sempre con un’attenzione estrema alla cura del dettaglio e all’eleganza di location ed esperienza. Sono nati poi insieme Magnakì e Nuda e Cruda, uno il sushi di carne, un prodotto fantastico e unico e l’altra che altro non è che una nostra visione di come sarà la macelleria in questo secolo, volta a portare anche a casa un prodotto eccellente.”

La Filetteria Italiana

Andiamo nel dettaglio: La Filetteria Italiana, il primo dei tre brand. Quali i punti di forza che hanno garantito il successo immediato?
Edoardo: “La Filetteria Italiana rappresenta di certo un unicum nello sfaccettato panorama milanese della ristorazione. Esso nasce con l’intento primario di sperimentare e valorizzare un unico taglio di carne: il filetto. Un punto di forza è sicuramente il saper mixare con arguzia tradizione ed innovazione, mostrando queste caratteristiche sia nei piatti che nell’ambiente. In ultimo, il business model offre alta replicabilità data la semplicità nella lavorazione delle materie, in quanto non è necessaria manodopera altamente qualificata, quindi un modello perfetto per il franchising quindi di facile gestione per futuri affiliati”.

Magnaki

E poi Magnaki: una novità assoluta nel settore del food retail. Quali sono le potenzialità del brand?
Edoardo: “Indubbiamente il principale punto di forza di Magnaki è l’unicità e la distintività del prodotto che propone: il sushi di carne. L’apparente esclusività di un brand senza precedenti né competitor, nella fattispecie, fa di Magnaki un brand altamente replicabile, in grado di coagulare consensi a tutti i livelli e presso tutti gli strati sociali. L’obiettivo è l’espansione su larga scala del brand, per questo motivo, puntiamo sull’apertura di nuove location che possano favorire la crescita della nostra azienda”.

Parliamo di Nuda e Cruda, sicuramente il format più giovane dei tre, ma con grandi potenzialità di crescita. Quali sono le vostre aspettative in merito?
Edoardo: “Nuda e Cruda interpreta in chiave innovativa un settore di per sé tradizionale, ovvero quello del macellaio semplificandone la gestione per renderlo accessibile a chiunque voglia affiliarsi. Per questo nutriamo grandi aspettative di espansione su larga scala. Proprio nelle prossime settimane apriremo i primi punti vendita diretti su Milano e Torino per testare direttamente le vere potenzialità del brand così da poter entrare nel mercato delle affiliazioni entro il 2021 con una formula redditizia e di qualità”.

Qual è la peculiarità dei vostri prodotti e quali le ragioni del successo?
Edoardo:“I nostri prodotti sono ricercati, selezionati, studiati e pensati per far vivere un’esperienza indimenticabile a tutti coloro che li vedono, sentono, gustano, non posso dirvi altro, altrimenti lo fareste anche voi”.

Identità e valori che hanno guidato e guidano la sua azienda…
Edoardo: “Come penso che si sia compreso, il senso del dovere, il sacrificio, l’entusiasmo e l’innovazione sono i valori che la nostra azienda porta dentro di se e che cerca di trasmettere a tutti”.

Ad oggi quanti punti vendita per brand ci sono e in quali città si trovano?
Edoardo: “Siamo a Milano con complessivamente 13 punti vendita e a Torino con 4, ma a breve nuove mire espansionistiche”.
Cosa vuol dire per lei essere all’avanguardia, essere pionieri. Voi nella vostra attività lo siete?
Edoardo: “Essere all’avanguardia significa non finire mai di imparare, sapersi mettere in discussione, saper ascoltare ed avere una visione, ed è quello che ogni giorno io e il team cerchiamo di fare, lascio giudicare gli altri se lo siamo”.

Cosa rappresenta oggi la sua azienda nel mercato del business?
Edoardo: “Siamo certamente una realtà molto solida che ha avuto ha ed avrà sempre una forza dinamica ed espansiva, diciamo che non siamo passati inosservati anche in questi ultimi periodi nel mercato”.

Un vero format tanto da pensare al franchising. E il franchising come si inserisce nell’evoluzione del brand?
Edoardo: “Il franchising non poteva che essere parte della nostra filosofia, siamo sempre alla ricerca di persone entusiaste che possano accompagnarci nel percorso di crescita, in questo caso imprenditori che abbiano voglia di condividere con noi una visione e un progetto”.

Organizzarsi in rete rappresenta sicuramente un vantaggio per l’azienda. Quali sono i vantaggi del vostro franchising?
Andrea: “Il progetto di franchising rappresenta l’ennesimo step per la nostra azienda. Sono molto felice ed orgoglioso di aver portato avanti il progetto dalla sua nascita. Per non essere ripetitivo posso solo dire che il prodotto è fantastico, ma oltre questo, avere alle spalle un’azienda come la nostra significa solidità, nei processi, nella qualità e nella formazione, supporto in ogni fase, dallo sviluppo al day by day”.

Che supporto formativo date ai vostri affiliati?

“Sun Tzu crede nella crescita individuale di ogni suo dipendente e per questo punta sulla loro formazione, sia per un miglioramento personale dei singoli che globale per l’azienda. Per questo motivo lo staff dovrà seguire i corsi di formazione predisposti dallo Chef, responsabile di cucina o dal responsabile di sala, in modo da avere un operato uniforme ed efficiente. Il personale dovrà, con il passare del tempo, seguire dei corsi di aggiornamento continui per nuove disposizioni di servizio e tecniche di vendita. Ogni dipendente verrà seguito e formato all’interno del pdv con un periodo di formazione a seconda del reparto in cui opera”.

Che cosa offrite e che cosa chiedete ai franchisee che desiderano affiliarsi a ogni singolo brand?
Andrea: “Chiediamo di portare in alto l’immagine dei nostri brand, offrendo in cambio il maggior e miglior supporto possibile. Fornendo loro consigli e suggerimenti, ma senza togliere loro la libertà di sentirsi piccoli imprenditori”.

Quali sono i consigli che si sente di dare per invogliare un futuro affiliato a scegliere proprio il vostro Gruppo?
Edoardo: “Io vedo la rete come un treno, se la locomotiva va avanti il treno va avanti, e noi non abbiamo nessuna intenzione di fermarci, stiamo puntando molto lontano. Consiglio di unirsi a noi per arrivare a grandi obbiettivi”.

Anche se siamo in un momento particolare della nostra Storia vorrei chiedere come guardate all’estero… cosa vuol dire per voi internazionalizzazione del business e quali sono i mercati a cui guardate con maggiore interesse nel medio e lungo periodo?
Andrea: “Avendo avuto alcune esperienze di vita all’estero non posso che essere entusiasta nel dire che ci sono mire espansionistiche anche all’estero. Sicuramente il periodo è particolare, ma come si intende facilmente non ci scoraggia, puntiamo all’estero.Abbiamo in programma di aprire punti vendita dei nostri brand nelle principali capitali europee. Dopo aver concluso le aperture dirette in Italia, nelle città di Roma e Torino, le nostre attenzioni si concentreranno su Londra. Siamo entusiasti all’idea di esportare i format in un centro culturale ed economico tanto importante a livello mondiale con la possibilità di soddisfare una sempre più vasta clientela internazionale. Essendo molto confidenti nella forza dei nostri brand, dopo Londra avverranno le aperture anche a Parigi, Monaco, Praga, Copenaghen, Budapest e Dubai”.

Per concludere tre domande. La prima: qual è stata la più grande soddisfazione nella vita personale e nella vita lavorativa?
Edoardo: “Nella vita privata sicuramente mio figlio Alessandro, che è nato poco più di due mesi fa, difficilmente potrò fare qualcosa di migliore. Nell’ambito lavorativo vi posso dire che la soddisfazione più grande è la consapevolezza di non essermi arreso a ogni sconfitta e ad ogni porta chiusa, quando tutti dicevano che non era possibile, farcela, in quei casi, è la più grande soddisfazione”.

La seconda: progetti futuri per lei e l’azienda?
Edoardo: “Crescere, esplorare nuovi orizzonti ma sempre con lo stesso entusiasmo”.

La terza: qual è la lezione più importante che la vita le ha insegnato?
Edoardo: “L’insegnamento che la vita mi ha dato e che vorrei condividere con tutti, è che quando sembra finita, è finita solo se ci si arrende, siamo solo noi a determinarlo”.

 

L’editoriale di AZ Franchising di aprile 2021

“Ogni atto di creazione è, prima di tutto, un atto di distruzione”.

Pablo Picasso

Creazione e distruzione sono le due parole chiavi di questo mese. Ognuno di noi in questo lungo periodo almeno una volta si sarà posto la domanda cosa sarà del mio business dopo il Coronavirus? Manager, imprenditori e leader aziendali sono chiamati a scelte importanti. In una fase così delicata e dolorosa, occorre assumere un approccio razionale, energico, senza perdere occasione per fare leva sui punti di forza della propria azienda: curare maggiormente il dialogo coi clienti, estendere il proprio business nelle nuove opportunità, sostenere vecchi partner e cercarne nuovi agendo sulla ridefinizione del proprio modello di business  e sulla catena di fornitura. E sicuramente accompagnare la transizione digitale e ambientale di questo momento. Pandemia quindi non significa necessariamente distruzione, chiusura di aziende. Un consiglio? Tenere ben presente lo scopo dell’azienda. Questo è una delle principali leve di differenziazione del brand rispetto alla concorrenza. Per farlo il racconto del brand, deve andare oltre la proposta del prodotto in sé e saper valorizzare anche valori e motivazioni che spingono l’azienda all’azione. Un esempio vincente è rappresentato dal brand This is not sushi bar che, sin dalla sua nascita, ha puntato su due elementi fondamentali: la crescita esponenziale del consumo di sushi e la comodità di farlo arrivare a casa, infatti è la prima catena italiana di Sushi Delivery. Questo modello ha permesso all’azienda di crescere negli anni e aumentare il proprio fatturato con i suoi punti vendita diretti. Un modello vincente, quindi, tanto da diventare replicabile e WM Capital sta lavorando proprio per sviluppare e lanciare questo nuovo format innovativo. Lo scopo richiede quindi tempo e pazienza e per le aziende che non seguiranno l’onda dell’aggiornamento l’esito sarà inevitabile, ma nel contempo chi ha saputo lavorare in silenzio al cambiamento sicuramente ne coglierà i frutti. Tutto ciò non rappresenta una rottura con il passato, quindi non va visto in negativo, ma è necessario perché le esigenze sono mutate, in tutti i settori, quindi anche i piccoli brand se hanno idee innovative e chiaro lo scopo da raggiungere potranno diventare storie di successo future. Diventa indispensabile la ricerca della qualità del servizio e del prodotto, anche se questa accurata attenzione, in alcuni casi, può ritardare i ricavi dell’azienda. Parliamo però solo di ritardo perché invece in futuro proprio questo ritardo che deriva da grande attenzione e specializzazione farà la differenza del brand. Snodi importanti da affrontare. AZ Franchising, per stare al passo con i tempi, ha lanciato, nell’ambito del Programma AZ Sustainability, un pacchetto di nuovi servizi personalizzati concepiti in maniera progressiva in funzione delle necessità dei singoli franchisor che vanno ad integrare con il concetto della sostenibilità, in merito agli elementi chiave ESG, il già consolidato e applicato Metodo delle 5 Leve ®., metodo ideato e sperimentato da oltre 20 anni da AZ Franchising. Infatti la rinnovata attenzione alla sostenibilità impone una ridefinizione delle priorità e dei termini di misurazione della performance aziendale per soddisfare l’obiettivo primario delle aziende che è esclusivamente quello di fare profitti, quindi creare valore per sé e contribuire al benessere di molti altri soggetti che attorno ad esse gravitano, ad esempio i dipendenti, i clienti, le comunità circostanti. L’acquisizione di queste nuove skills e professionalità sta diventando ad oggi una vera e propria leva strategica, un vantaggio indispensabile per rimanere competitivi sul mercato, aumentare il livello di soddisfazione degli utenti e con esso i fatturati.

Fabio Pasquali

IL NUOVO NUMERO DI AZ FRANCHISING

Diventare franchisor: AZ risponde

Cosa significa diventare Franchisor?

Diventare franchisor significa scegliere di sviluppare e diffondere, con la collaborazione di altri imprenditori, la propria intuizione di business.Vuol dire quindi coinvolgere persone spesso senza esperienza, motivate dal desiderio di cambiare vita lavorativa, spinte dalle forti aspettative che un lavoro in proprio può generare, visti anche gli in-
vestimenti economici che richiede, rispetto a un lavoro dipendente. Il franchisor, insomma, si assume una buona dose di responsabilità nei confronti dei propri franchisee, che restano comunque imprenditori e dunque sono esposti al rischio di impresa, ma che spesso si affidano a lui per condividere un progetto che non è solo di business, ma anche di vita.

Che cos’è il Manuale Operativo?

Il Manuale Operativo è la sintesi del know-how. Il vantaggio competitivo della franchise è sintetizzato in questo volume, che può cambiare nel corso della vita dell’insegna. Gli affiliati stessi, infatti, possono essere portatori di valore aggiunto. Il Manuale Operativo, dunque, si rivela un utile strumento non solo per il neo franchisee, che entra in un sistema di cui deve imparare alla perfezione il funzionamento ma anche per il franchisor, per il quale rappresenta lo strumento da utilizzare per il passaggio del know-how agli affiliati.

Quale legge regola il contratto di franchising?

Legge 6 maggio 2004, n. 129 Norme per la disciplina dell’affiliazione commercialepubblicata nella Gazzetta Ufficiale n. 120 del 24 maggio 2004

La legge n. 129 non impone obblighi sul contenuto del contratto, ma fornisce delle indicazioni sugli aspetti che esso deve contenere, a pena di nullità del contratto stesso. Oltre alla forma scritta, la normativa italiana in materia richiede che nel testo del contratto sia innanzitutto indicato l’ammontare dell’investimento iniziale che l’affiliato dovrebbe sostenere per l’avvio dell’attività. Oltre a questo aspetto, nel contratto si deve specificare l’esistenza di eventuali royalties, le specifiche del know-how fornito dall’affiliante, i servizi da esso resi in termini di assistenza tecnica e commerciale.

Come seleziono i franchisee?

Il momento del recruiting deve essere pianificato e condotto con pazienza e metodo. Alla base di una rete di successo, c’è l’incontro riuscito tra franchisor e franchisee “ideali” (l’uno per l’altro). Il franchisor dovrà procedere a una scrematura secondo la definizione dei requisiti minimi del candidato, che dovranno essere prima definiti correttamente – no alla generica “capacità commerciale” – e poi applicati in modo oggettivo. Per esempio: un livello di investimento molto alto per affiliarsi consentirà di “scartare” l’affiliando che non dispone di tale capacità economica. Per far ciò è necessario essere condotti nella ricerca da un principio di trasparenza.

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Diventare franchisee: rispondiamo ad alcuni quesiti

Posso aprire un’attività qualsiasi?

Il franchising è una formula commerciale che si adatta a qualsiasi settore. Ci sono reti in franchising di abbigliamento, catene di centri estetici, network di agenzie di viaggio. Con questa formula, si possono aprire asili nido, palestre e persino industrie. Quindi, la FRANCHISE DI DISTRIBUZIONE riguarda la vendita di prodotti:
negozi di scarpe, abbigliamento, supermercati, etc. La FRANCHISE DI SERVIZI concerne l’erogazione di servizi, appunto: parrucchieri, agenzie di viaggio, agenzie immobiliari, etc. Si parla di FRANCHISE INDUSTRIALE quando l’oggetto dell’accordo riguarda la fabbricazione di beni e poi, generalmente, la loro commercializzazione (in tal caso, si parla di franchise mista industriale/commerciale). Sapevate, per esempio, che Coca Cola ha accordi di franchising con gli “imbottigliatori”, ovvero con i partner che forniscono supporto per imbottigliare e distribuire la bevanda nel mondo?

PER LEGGE: “L’affiliazione commerciale (franchising) è il contratto, comunque denominato, fra due soggetti giuridici, economicamente e giuridicamente indipendenti, in base al quale una parte concede la disponibilità all’altra, verso corrispettivo, di un insieme di diritti di proprietà industriale o intellettuale relativi a marchi, de-
nominazioni commerciali, insegne, modelli di utilità, disegni, diritti di autore, know-how, brevetti, assistenza o consulenza tecnica e commerciale, inserendo l’affiliato in un sistema costituito da una pluralità di affiliati distribuiti sul territorio, allo scopo di commercializzare determinati beni o servizi” (art. 1, legge 6 maggio 2004, n. 129).

Perchè mi conviene diventare franchisee?

  • Diventa imprenditore con un rischio calcolato
  • È amministratore di se stesso con un’attività indipendente, imparando magari un nuovo mestiere.

Quanto mi serve per partire?

Per aprire un’attività, anche in franchising, serve un capitale iniziale, meglio se già nella disponibilità dell’affiliato per evitare i costi legati alla richiesta di un prestito. L’investimento iniziale indicato dal franchising, però, non esaurisce le somme necessarie prima dell’apertura e nei mesi successivi. Il capitale deve coprire tutti gli investimenti richiesti dal franchisor: diritti di entrata, spese per l’arredamento, prima fornitura, contributo per formazione, etc. E poi, le spese legate alla pre-apertura: acquisto o affitto del locale, utenze, costituzione società, hardware e software, etc. Dall’apertura, si dovranno contemplare costi per il personale o per la gestione in generale.

Quanto spendo, quanto guadagno?
Il secondo passo è la redazione di un conto economico, l’elenco di tutti i ricavi e tutte le spese, anno per anno e mese per mese. Serve avere un orizzonte temporale di 3-5 anni, anche se molto dipende dal settore di attività dell’affiliato: alcuni richiedono almeno 2- 3 anni per generare utili interessanti ma magari non ancora sufficienti per coprire gli investimenti. Due le questioni da considerare:

  • Determinazione ipotetica dei ricavi: sarà l’affiliante a dare un’ indicazione di massima all’affiliato circa l’incasso medio annuale ottenuto in base alle statistiche di vendita degli altri franchisee. Un dato di partenza da perfezionare secondo le condizioni locali (concorrenza, location, etc.).
  • Determinazione ipotetica dei costi (fissi e variabili): ci saranno costi tipici di gestione che il franchisor dovrebbe possedere e comunicare all’affiliato e costi tipicamente locali (mercato immobiliare). Inoltre, alcuni costi sono variabili nel senso che cambiano, per esempio, al variare del fatturato, dalle royalties ai contributi pubblicitari.

Il primo conto economico sarà previsionale: mentre i costi sono tutto sommato identificabili, i ricavi sono una vera e propria incognita perché il franchisor farà facilmente riferimento a una media tra gli affiliati già operativi, che, tra l’altro, non può considerare la specifica realtà locale del nuovo franchisee. Potrà essere utile anche chiedere di avere stime di incasso nelle fasi di avvio dell’attività. Poi, tra i costi va considerato – si spera – il compenso che il franchisee ricava per se stesso e, non meno importante, la voce “Iva e tasse”: per fare un esempio, l’affiliato paga subito l’Iva sulla prima fornitura e in un secondo momento la recupera. Questo significa e sottolinea, ancor di più, la necessità di avere una liquidità per gestire un’impresa.

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Centro Studi retail Confimprese: piccoli spiragli di ottimismo

Centro studi retail Confimprese sui piani di apertura di nuovi esercizi commerciali mostra qualche segnale di ottimismo con una stima di 882 punti vendita in arrivo a fronte di 496 chiusure

A un anno dallo scoppio della pandemia, il Centro studi retail Confimprese traccia il bilancio dell’andamento degli esercizi commerciali, piegati dalla recessione e dalle ristrettezze imposte dall’emergenza sanitaria.

Nel 2021 le imprese associate prevedono di chiudere 496 punti vendita in flessione di -3,8% vs 2020, ma stimano 882 aperture di nuovi esercizi commerciali (+6,7% vs 2020), di cui 320 diretti e 562 in franchising, che si conferma la formula distributiva maggiormente apprezzata dagli operatori retail. Considerando le previsioni relative al numero di punti vendita in chiusura emerge uno scenario cautamente ottimistico.

«La crisi pandemica si è portata via il 50% delle aperture – afferma Mario Resca, presidente Confimprese –. Le misure restrittive adottate sinora nel corso dell’emergenza significano 117 giornate di chiusura e si sono tradotte in una contrazione del fatturato per ciascuna azienda nell’ordine del -40% rispetto al 2019, con una conseguente diminuzione del fatturato annuo complessivo pari a 55,64 miliardi e una perdita proporzionale del gettito tributario stimabile in 11-12 miliardi di euro. Tuttavia, la buona notizia c’è ed è confermata dall’arrivo di 882 nuovi punti vendita, segno che il retail ha voglia di ripartire e di intercettare il desiderio di ritorno alla normalità degli italiani».

Aperture: analisi per settori merceologici

L’abbigliamento è al primo posto per nuove aperture con un totale di 238. Segue la ristorazione con una stima prevista di 191 nuovi locali. Il comparto casa e complementi d’arredo ha buone prospettive di crescita, dovute anche alla necessità imposta da un anno di pandemia di lavorare in smart working e alla ritrovata voglia di abbellire gli ambienti domestici. Il settore prevede 133 aperture.

Nel comparto salute e benessere apriranno 38 punti vendita, i nuovi store nell’elettronica di consumo sono 37, nei servizi 33, nell’entertainment 29, altro non food (immobiliare e bricolage) 183.

Quanto alla divisione tra aperture dirette e in franchising, il quadro è netto: nei settori abbigliamento e accessori, casa e complementi di arredo e immobiliare prevale la formula franchising, mentre nella ristorazione si aprono punti vendita diretti.

Aperture: analisi per aree geografiche

Un ultimo segnale di rilievo sui piani di apertura/chiusura arriva dall’analisi per aree geografiche, in cui si evidenzia un forte divario tra il Nord e il resto dell’Italia. Un’evidenza della forbice che da sempre divide il Paese anche nello sviluppo delle reti distributive.

Il 46,4% dei nuovi negozi in arrivo è concentrato al Nord, il 27,2% al Centro e il 26,3% al Sud e Isole. Analogamente in termini di chiusure la metà pari al 51,1% si sono registrate al Nord, il 27,4% al Sud e Isole e il 21,5% al Centro.

Benchmark totale mercato 2021 vs 5 anni precedenti

Il Rapporto 2021 di Confimprese fa il punto non solo sull’anno appena terminato, che ha influenzato pesantemente i consumi, ma traccia il benchmark sugli ultimi 5 anni. La curva delle aperture dal 2015 al 2019 è sempre stata incrementale – 735 nel 2015, 928 nel 2016, 1100 nel 2017, 1000 nel 2018 – e ha guadagnato su base annua sempre qualche punto percentuale per subire una battuta d’arresto nel 2019 (822 aperture) quando, con la flessione dei consumi già in atto soprattutto nel secondo semestre, si è registrata una flessione del -20% vs 2018.

Consumatori: per 2 famiglie su 3 l’impatto della crisi sul reddito si conferma negativo

Le rilevazioni sul fronte consumatori del Termometro Innovation Team-Cerved per Confimprese segnalano persistenti conseguenze dell’emergenza sanitaria sull’economia familiare: per 2 famiglie su 3 l’impatto della crisi sul reddito si conferma negativo o drammatico, dato che si è mantenuto pressochè stabile negli ultimi mesi.

Rimane elevato anche il pessimismo sui prossimi mesi: il 38,7% si dichiara più sfiduciato rispetto a un mese fa mentre si allontana sempre di più la prospettiva di un ritorno alla normalità in tempi brevi. Solo il 18,9% si aspetta che questo accada entro la fine dell’anno mentre per 6 su 10 una vita simile a quella pre pandemica ci sarà non prima del 2022.

Cambiano le abitudini dei consumatori

Dall’inizio della pandemia è calata in maniera importante la frequentazione dei punti di vendita fisici: 1 su 3 non è mai andato al ristorante e non ha fatto acquisti di beni durevoli mentre circa il 20% non ha mai fatto acquisti di abbigliamento o altri beni non durevoli in negozio. Il calo dei consumi è in parte attutito dal ricorso all’online, soprattutto per abbigliamento e accessori, ristoranti ma anche mobili ed elettronica.

Inoltre, il 72,9% trascorre meno tempo di prima nei negozi e solo il 18,5% ha mantenuto le abitudini precedenti. La sensazione di sicurezza e il rispetto delle norme anti Covid emergono come driver importanti nella scelta di dove fare gli acquisti, affiancandosi al più tradizionale rapporto qualità prezzo.

BURGER KING® cambia look: il primo rebranding completo in oltre 20 anni

La solidità del format e la forza del brand hanno permesso e permetteranno in futuro di emergere in un mercato, in questo particolare momento storico, sicuramente difficile. Stiamo parlando di Burger King, marchio sul mercato dal 1954 e oggi pronto a fare un salto di qualità introducendo un design visivo completamente nuovo che sarà presente in tutti i touchpoint che segnano l’esperienza del cliente. Ispirato ad alimenti reali e deliziosi, la modernizzazione del marchio rappresenta il primo rebranding completo in oltre 20 anni e rappresenterà in modo ancora più autentico i valori di Burger King.

Oggi più che mai, Burger King, si impegna a garantire che gli ospiti si sentano a proprio agio con il cibo che produce, e questo si riflette nel design visivo, in quello del ristorante e in tutta l’esperienza digitale. Il marchio è completamente rinnovato: nuovo logo, packaging, merchandising, menù, divise del personale, segnaletica e design del ristorante, nuovi visual social, digital e negli asset di marketing e pubblicità. Il risultato è un nuovo look che rivela fiducia nel futuro, pur rimanendo fedele alla tradizione e a ciò che i clienti amano di Burger King®.

Più omnicanalità e servizi

Oltre a questi asset strategici il brand punta molto sulla qualità del food, la sostenibilità e su un percorso di forte digitalizzazione attraverso una strategia di diversificazione multicanale intrapresa ormai da tempo e che è stato oggetto di una forte accelerazione. In particolare è potenziato il servizio di asporto, di delivery e drive thru, importanti canali che hanno consentito ai clienti l’accesso ai servizi e prodotti in totale sicurezza. In particolare il drive thru, che permette un servizio completamente contact less, è un canale di vendita sul quale il marchio punta da anni, ed essendo tra i pochi operatori ad offrirlo sul mercato italiano pone l’azienda di ristorazione in una posizione di chiaro vantaggio. Inoltre il canale delivery ha permesso di diversificare ulteriormente sfruttando un canale che fino a qualche anno fa non esisteva e che si è dimostrato strategico durante questi mesi. L’App Burger King si è evoluta e permette un’esperienza totalmente contactless, ordinando da casa, in movimento o al ristorante sia per il take away sia per il consumo in loco (ove consentito) addirittura con servizio di prenotazione al tavolo che per primi hanno inserito nel settore QSR. Il tutto integrato con sistemi di loyalty e CRM evoluti che consentono al cliente un’esperienza di consumo personalizzata.

I kiosk interattivi

Burger King non ha solo investito nella app, che comunque rappresenta il fiore all’occhiello della Digital User Experience, ma anche sui kiosk rendendoli più sofisticati e allo stesso tempo user friendly, interattivi e, capaci, grazie all’Intelligenza Artificiale, di assecondare i bisogni del cliente e proporre offerte e menù anticipandone i gusti a seconda del momento della giornata. Inoltre è stata resa ancora più moderna la piattaforma di software che permette alla cucina di dialogare con il front end. Ma non finisce qui, perché per il 2021, si sta lavorando molto nel mondo digitale per ricercare un miglioramento continuo dell’esperienza del cliente e ricercare importanti efficienze.

Un’offerta localizzata e integrata nella filiera italiana

L’offerta di Burger King è sempre più localizzata e integrata nella filiera italiana con prodotti che integrano l’eccellenza del food italiano nel creare varianti di prodotto. Già oggi la maggioranza della materia prima è acquistata in Italia, a partire dalla carne, il pane e l’insalata.  La continua focalizzazione sullo sviluppo del marchio riprenderà nel 2021 offrendo opportunità di lavoro sia a nuovi collaboratori, oggi oltre 5000, sia a nuovi partners, lungo tutta la penisola.

La nuova visual identity di Burger King®

Combinando gusto e qualità grazie al design, ogni elemento è stato intenzionalmente ripensato per rispecchiare al meglio la nuova esperienza gastronomica di Burger King. I principi del design acquisiscono le caratteristiche uniche del marchio Burger King: Delizioso, Grande&Grosso, Giocosamente Irriverente e Orgogliosamente Autentico.

  • Logo. Il reale mondo di BK – fatto da alimenti veri, semplici e deliziosi. Dal lancio dell’attuale logo nel 1999, si è passati a un design più moderno e digitale. Il nuovo logo minimalista mostra in modo fluido l’evoluzione del marchio negli anni e rende omaggio alla tradizione del brand, con un design raffinato, sicuro di sé, semplice e divertente.
  • Colori: I colori selezionati sono ricchi e audaci, ispirati all’iconico processo di cottura alla fiamma e agli ingredienti freschi che caratterizzano Burger King. La nuova fotografia è iper-testurizzata e comunica l’aspetto sensoriale degli alimenti.
  • Font. Il nuovo font di proprietà di Burger King è (appropriatamente) chiamato “Flame”. Il font si ispira alle forme del cibo BK – arrotondate, audaci, gustose – e alla personalità irriverente del marchio.

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